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女性が管理職になったら読む本 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

女性が管理職になったら読む本 ―「キャリア」と「自分らしさ」を両立させる方法

女性が管理職になったら読む本 ―「キャリア」と「自分らしさ」を両立させる方法

  • 作者: ギンカ・トーゲル
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2016/06/23
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
【無意識のバイアス】
  同じ履歴書でも、名前を女性に変えただけで、評価が低くなる。
【ティッピングポイント】  
 一般に、ある組織に占める割合が15%を下回っている時、その少数派に位置する人たちの事を「トークン」と呼びます。トークンとは象徴という意味。あるいは、「目につきやすいもの」「目立つもの」とも言えます。そして、彼女たちがその属性を代表していると誤解されます。
 25%になると「マイノリティ」として扱われ、女性もそれぞれ異なると理解されるようになる。
 35%になるともはや性差はなくなり、個々は差があるというふうに認識されるようになり、この割合がそういう状態を作り出す「ティッピングポイント」です。 
【行動は変えられる】 
 バージンエアーの創業者のリチャードブランソンは、派手なコスチュームで有名だが、本人は本当はおすいうことは得意でなく、訓練してわざとやっている。 
【女性は全てを手に入れる事はできない】 
Executive woman and the myth of having it all  
 【ロールモデル】
 女性は男性的な働き方をしている女性リーダーには魅力を感じない。女性らしさを持ちつつ家庭も両立させるようなスーパーリーダーにロールモデルを見つけようとする。男性は、リーダーのすべてをロールモデルにしようとはせず、見習いたい一部をロールモデルとする。
 
グローバル・ウーマン・リーダーズ・サミット【日本語】 
 
 

ギンカ・トーゲル
スイスのビジネススクール、IMD教授。女性企業幹部が現在の職務でより成功し、自信を持って新しい任務に取り組んでいけるように指導する「Strategies for Leadership」プログラムのディレクター。グローバル企業や国際機関で、リーダーシップ開発の教育研修や、ダイバーシティを経営に生かす取り組みの指導も行っている。専門は組織行動とリーダーシップ。

内容紹介

実は、女性のほうが良いリーダーになれる!
なのに、なぜ、できる女性は嫌われるのか。
あなたの悩みや疑問に、スイスのビジネススクールIMD教授が答える。

この本は、多くの課題を乗り越え、「自分らしい」キャリアを築いていきたい、と願うすべての女性に贈る本です。また、女性のキャリアを応援したいと願う、男女を問わないすべての人たちに向けた本でもあります。
女性がキャリアを築いていこうとしたとき、そこには、男性以上にさまざまな問題や課題が生じますが、それはなぜでしょうか。たとえば、本書では、次のような課題や疑問を取り上げています。

・なぜ、できる女性は嫌われるのか?
・そもそも女性は、リーダーには向いていないのか?
・女性が、なかなか昇格しないのはなぜか?
・女性自身の行動をも制限してしまう「無意識バイアス」とは?
・リーダーになった女性が直面しがちなリスクとは?
・なぜ、女性は完璧なロールモデルを欲しがるのか?
・男性と比べて、女性に不足しがちなスキルとは?

9 books in 2017 


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ワークスタイル変革 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

ワークスタイル変革 (労政時報選書)

ワークスタイル変革 (労政時報選書)

  • 作者: 鵜澤 慎一郎
  • 出版社/メーカー: 労務行政
  • 発売日: 2015/05/22
  • メディア: 単行本

内容紹介

■新しい価値を生み出し、生産性を向上させる「ワークスタイル変革」の要点とは?
■創造性を高め、人材を有効に活用する「働き方改革」のポイントを解説
■ワークスタイル変革に効果を上げる先進企業を事例とインタビューで紹介!

62 books in 2016


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最高の社風のつくり方 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

マッキンゼー流 最高の社風のつくり方

マッキンゼー流 最高の社風のつくり方

  • 作者: ニール・ドシ
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2016/07/28
  • メディア: 単行本

Primed to Perform(この本のサイト)

●総合的動機 Total Motivation=ToMo

●キャンセル効果:何かの行動に対して報酬を与えると、キャンセル効果が働き、与えないとその行動をしなくなる。

●コブラ効果:コブラを駆逐しようと、コブラの死骸を買い取るようにしたところ、コブラを養殖し始めつやつがでてきた。たとえば、販売コンテストに勝つために、顧客や会社の利益にならない手段を使うことが出てきたりする事などである。

●ダンバー数:人間コミュニティの最大規模は150人(→50人→15人→5人の単位が最適)

内容紹介

社員が生き残りをかけて同僚と戦うか
それとも勝つために競合他社と戦うか
それを決めるのは「社風」だ!

多くの企業や組織は、社風を築き、保持し、強化するのに大変な苦労を重ねている。
それらの組織のリーダーたちは、社風について心理学的観点に立つ系統的な知識を持たないために、直感に頼るか、あるいはよその社風をまねるしかなかった。
しかし、アップルやサウスウエスト航空、ザッポス、リッツ・カールトンの社風をまねても、
借りものの社風は一貫性に欠け、結局は、まがい物にすぎない。
ほとんどのビジネスパーソンは、社風や組織文化が重要だと知っていながら、
それらを築くには「秘術」が必要で、うまくいくのはほんのひと握りの天才的な人だけだと思い込んでいる。

本書は、その「秘術」の背景にある科学を明らかにする。
著者らは、過去1世紀に及ぶ研究を土台としながら、20年にわたって調査と研究を重ねてきた。
対象は、プログラマーやコンサルタント、教師、投資銀行のファンドマネジャーから、
サウスウエスト航空やアップルストア、スターバックスといった伝説的な社風を持つ企業の第一線に立つ社員まで、
数万人に及ぶ。
その結果、優れた社風や組織文化を築く秘術は、見事なまでにシンプルな科学から成り立っていることを解き明かした。
さらに、世界中の国々で、この科学が通用するかどうかを試し、効果を確認してきた。
これまで社風はあいまいでわかりにくいものとされてきたが、著者たちが編み出した「社風の科学」を活用すれば、
企業のリーダーは社風の強度を測定し、弱い部分と強い部分を見極め、組織文化に変革を起こし、
自ら伝説的な社風を築くことができるようなる。その社風のもとで、社員たちは躍動し、
これまで決して見せなかったほどの高いパフォーマンスを発揮するようになっていく。

著者が開発したのはトータルモチベーション指数(ToMo指数)。簡単な質問にいくつか答えて集計すると、
社風を数字で可視化することができる。
ToMo指数を用いれば、自社の組織文化のどこが強みでどこが弱点かが明らかになるので、
自社の社風を改善していくことが可能となる。

ちなみに、さまざまな企業のToMoを調べていくと、称賛に値する社風を持つ企業のToMo指数は、
総じて同業他社の平均より約15点高い。

・アップルストアは、同業他社の平均より14点高い。
・ノードストロームは15点高い。
・ホールフーズは14点高い。
・スターバックスは18点高い。
・サウスウエスト航空はライバル社より14点高い。

15点の差があれば、従業員も顧客も違いをはっきり感じることができる。

53 books in 2016


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失敗の本質 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

  • 作者: 戸部 良一
  • 出版社/メーカー: 中央公論社
  • 発売日: 1991/08
  • メディア: 文庫

 会社の「本の紹介」で、この本が紹介されました。有名なので「確か、読んだよな」と思っていましたが、読んでいませんでしたので、サクッと読んでみました。

 軍事組織としてのきわめて明確な官僚制的組織階層が存在しながら、強い情緒的結合と個人の下剋上的突出を許容するシステムを共存させたのが日本軍の組織構造上の特異性だったそうです。これは特に陸軍の特性のようです。関東軍の暴走とか理解しがたい行動もこういう事情のようです。

 陸軍と海軍では、その戦略の発想が全然違ったようですね。そして近代戦争になって両方で戦わなくならなくなった時にそれを統合するところがなく、米国はそれがあったそうです。

昭和・戦争・失敗の本質

戦略の本質


34 books in 2016


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女性の時代 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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 「英国の与党・保守党の党首選は7日、下院議員による2回目の投票の結果、最終候補がメイ内相(59)とレッドソム・エネルギー担当閣外相(53)の2人に絞られた。約15万人の党員投票で9月9日に新党首が選出される。故サッチャー首相以来、英国で2人目の女性首相が誕生する見通しとなった。」

 そうです。

 という事はですよ。米国でヒラリーが大統領になれば、米国、英国、ドイツ、韓国、台湾、ブラジル、チリ等、結構大きな国で女性リーダーが誕生することになります。日本でも都知事選に小池氏が出馬するようです。

 時代の変化に驚きます。しかし、女性リーダーが増えると何が変わるのかという事にはまだ明確な解は出ていないと思います。

 この「英米」の動きで変化が産まれ、「解」がみえると面白いですね。


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多様性のジレンマ [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

ダイバーシティ.jpg

 イノベーションには、違った考え方を受け入れる事が必要であり、その意味では、イノベーションが必要な組織には、人の「ダイバーシティ=多様性」が必要であるとよく言います。

 しかし、「村社会」とか「村八分にするぞ」と言うように、人は「同質性」を求めます。これは、多分、本能的に、同じような人、同じ考え方の人達と一緒に暮らすほうが、「安全」だったからだったと思います。「田植え」や「稲刈り」などの共同作業も、手順がわかっている人たちとやるのが効率がいいに決まっています。

 アメリカは移民の国で、世界中から多様な人を受け続けて発展してきた「自由の国」です。しかし、今、大統領候補のトランプ氏は、過激な差別的な発言をして人気を博しています。支持している白人の深層の考えを表に出したからだと言われています。多様性の優等生のアメリカでもこうですから、「多様性の追求」というのは、非常に難しい問題だと思います。

 日本は、移民も受け入れず、「同質性」を極限まで高めて行って、発展した国です。

 その日本は、バブル崩壊以後の「失われた25年」から抜け出せない中、今、イノベーションが求められています。そのためのダイバーシティです。まだ、同じ日本人の女性を組織に入れようぐらいの多様性ですが。中途採用社員などの組織にうまく取り入れる事も重要です。

 同質性を心地よいと思っている組織が、多様性を受け入れるようになるのは、それなりのメリットがないと実現しないのでしょうね。それは、多様性のある組織が、新しい考え方ややり方を推進できるようになったりして、皆がそのメリットを甘受できるようにすることなのかもしれません。


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女性のキャリア [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

  まず、22歳で大学を卒業するまでに「なでしこ銘柄」を持っている会社や「女性活躍推進100選」に選ばれている会社に内定をもらう。そこから3年間婚活し25歳までに伴侶候補をつかまえる。結婚相手との平均交際年数は4年、結婚準備に半年から1年かかることから逆算した年数である。その後、海外駐在を一度経験する。そして交際3年以内にプロポーズにもちこみ、28歳で婚約、29歳で結婚。直後に妊活し30歳までに妊娠。排卵は1年間12回だが、最短で職場復帰するためにベストな出産時期は自治体が来年度の保育所募集を締め切る前の8~10月であり、排卵3回分しかチャンスがない。30歳で主任に昇格。31歳までに第1子を出産、妊娠中から保活して託児先確保、32歳で職場復帰。さらに第1子は1年以内に卒乳し排卵を回復して、33歳で第2子妊娠、係長に昇進。34歳で第2子出産。35歳で職場復帰。38歳で課長昇進。
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崖っぷち社員たちの逆襲 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

崖っぷち社員たちの逆襲-お金と客を引き寄せる革命──「セレンディップ思考」-

崖っぷち社員たちの逆襲-お金と客を引き寄せる革命──「セレンディップ思考」-

  • 作者: 小島 俊一
  • 出版社/メーカー: WAVE出版
  • 発売日: 2016/04/20
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
 高校の同級生の初出版の本です。彼は、2013年に明屋書店の社長になり。2年後には、週刊ダイヤモンド誌で全国300万社対象の2016年「地方『元気』企業ランキング」で日本一になるほどの経営手腕を発揮しました。その経験を元にしたストリーなので、フィクション臭さがありません。その再生話に、財務やマーケティングの基本の知識を、「もしドラ」のようにわかりやすく説明されています。
.

セレンディピティ(serendipity)とは、素敵な偶然に出会ったり、予想外のものを発見すること。また、何かを探しているときに、探しているものとは別の価値があるものを偶然見つけること。平たく言うと、ふとした偶然をきっかけに、幸運をつかみ取ることである。偶然力。

.小島俊一ホームページ

内容紹介

週刊ダイヤモンド 地方「元気」企業ランキング1位の社長が、企業再生ノウハウと発想のすべてを明かす「地方企業再生」ドラマ。会社のお金とマーケティングの基本が自然に学べる一冊。

「お客様は裏切らない。本屋がお客様の期待を裏切っているだけだ! 」
赤字続きのある地方書店へと出向を命じられた銀行マン・鏑木(かぶらき)は、期待と不安を胸にその書店のドアを叩く。 そこに待っていたのは、会社経営に無知の社長と、鏑木を敵視する6人の店長たち……。
外様の銀行マンに怪訝な目を向ける7人であったが、やがて鏑木の知識と行動力に心を開き、社員一丸となって、書店再建へと立ち上がる!
小売店や、流通業関係者なら身につけるべき「仕事のお金」と「マーケティング」の基本が分かる、「ビジネス実用書+エンタテインメント小説」

この「小説」を読み終えたあなたに身につくこと

1)決算書(損益計算書・貸借対照表)の基本的な見方
2)マーケティングの基礎知識
3)ドラッカーのマネジメント至言
4)コーチングマインドと「魔法の質問」
5)社会人としての教養と知識

今年25冊目


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入門 組織開発 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

入門 組織開発 活き活きと働ける職場をつくる (光文社新書)

入門 組織開発 活き活きと働ける職場をつくる (光文社新書)

  • 作者: 中村 和彦
  • 出版社/メーカー: 光文社
  • 発売日: 2015/05/19
  • メディア: 新書

◎ 内容紹介
近年、ビジネスの世界を始めとして、「組織開発」が脚光を浴びている。
組織開発とは、戦略や制度といった組織のハードな側面だけでなく、
人や関係性といったソフトな側面に働きかけ、変革するアプローチを指す。
組織開発はアメリカで1950年代終盤に生まれ、欧米を中心に発展してきた。
一方、日本では1960年代に導入されたものの、
組織開発の全体像は理解されているとは言い難く、学びの機会も少ない。
本書では、いま、組織開発が必要とされる理由、
特徴と歴史、理論と手法などを具体的な事例を交えて紹介。
なぜ、組織の人間的側面のマネジメントは重要な経営課題となるのか、
第一人者による格好の入門書。

◎ 目 次
はじめに
【第1章】 今、なぜ組織開発なのか
【第2章】 組織開発とは何か ―― その特徴と手法
【第3章】 組織開発の進め方
【第4章】 日本の組織が活性化する鍵
おわりに

13 books in 2016


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カモメになったペンギン [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

カモメになったペンギン

カモメになったペンギン

  • 作者: ジョン・P・コッター
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2007/10/27
  • メディア: 単行本

 壊れそうな氷山の上に住んでいるペンギンの群れがどうすればいいかわからず途方に暮れていた時に、カモメが飛んできて、「住む場所をいつも変えている」と言われ、その氷山から別の氷山へ行けばいいのだと悟った話です。

 よく、些細な事で真剣に悩んでいる人に「水たまりに顔面をつけているようなもので、立ちあがったらいいのに」と言っていたのを思い出します。

内容(「BOOK」データベースより)

組織を変革し、成功に導くためのリーダーシップが、ペンギンのコロニーを舞台とした物語で分かりやすく示される。八段階の変革プロセスで変革を成功させる寓話シリーズ第三弾。

12 books in 2016


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最高の仕事ができる職場 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

最高の仕事ができる幸せな職場

最高の仕事ができる幸せな職場

  • 作者: ロン・フリードマン
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2015/11/21
  • メディア: 単行本
●ホームラン王は三振王でもある。一流のアスリートは練習でぎりぎりまで失敗をするまで自分を追い込む。このように失敗しないと成功もしない。
●無意識下では、大量の情報が同時に処理される。無意識的思考は創造的な問題解決にも適している。よって、遊びが問題解決を容易にすることもある。
 
●職場で幸福が感じられない理由 
人間の最も大きな悲劇は、幸福な状態を維持するのが下手だということ。前向きの感情は、時間が経てば、あたり前の状態になっている。 昇給してもすぐ慣れる。その対策として
①頻度は大きさより重要。一度のボーナスより、年4回のボーナス。
②変化が順応を遅らせる。職場でのハロウィン飾りつけ。
③思いがけない喜びはより大きな高揚感につながる。
④モノよりも経験のほうが価値がある。ボーナスより新しい電話機。
⑤環境は行動に影響を与える。職場に音楽。
⑥感情は幸せの気持ち。成し遂げた成果を報告し合う。
 
●グループを協力させるのは、より上位の目標を持たせ、危機的状況を作り出す事。
●仕事の幸福度は、収入ではなく、周りからの敬意と賞賛をどれだけ受けているかによる。
●仕事の意義が理解できると生産性はあがる。奨学金のテレマーケターは、実際の学生からその恩恵の話を聞いた途端生産性が上がった。
●リーダーの行動・感情が従業員を方向付けるので、社風は自然と社長風になる。
●1950年代、米国のオーケストラは女性を登用していなかったが、男性が出征し始めた頃からその代替として女性が活躍するようになった。1952年よりボストン交響楽団は、演奏だけで入団テストをするべく、演奏者がみえないように仕切りをして目隠しオーディションを始め、今では35%が女性となった。
●低い声で語る人は、より力強く、誠実で、リーダー資質が備わっているとみなされる。
●紹介を通じて採用された者は、公式ルートで雇われた者よりも優秀な業績をあげている。 
●人は何かお課題を取り組むたびに「接近モチベーション」あるいは「回避モチベーション」を抱く。たとえば、ジムに通うのは、引き締まった身体を手に入れたいとか、愛するパートナーに気にいられたいというようなポジティブな結果に接近するのが目的という人もいれば、体重の増加やコレステロール値の上昇を防ぐ、ネガティブな結果を回避するのが目的の人もいる。

内容紹介

原始人の知恵を生かす、失敗を積極的に認める、子どものように考える
最新研究と豊富な実例に基づく「最高の職場」のつくり方

ダニエル・ピンク、マーシャル・ゴールドスミス、デヴィッド・アレン絶賛


職場に幸福を感じる従業員は生産性、創造性が高い――最新の研究により、その事実が世界中の企業に突きつけられている。しかも、どうすれば従業員のエンゲージメントを高められるか、どんな職場であれば従業員が幸せに働くことができるかも、心理学に基づいて明らかにされているのだ。

遊び、運動、休憩を組み合わせることで創造性が高まる。オフィスに日光が入ると、満足感と生産性が高まる。会社・仕事に不満を持つことで、より幸せを感じられる。

社会心理学者の著者が具体例をもとに、予算が少なくても、どんな業界でも実践できる職場づくりのコツを解説。

幸福な職場は業績アップのカギとなる! 洞窟での生活が心の安定を高める? ゲームを仕事に取り入れるためにすべきことは? 社内に親友をつくるのが素晴らしい理由とは?企業も従業員も幸せになる、最高の職場のつくり方。

9 books in 2016



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働く女子の運命 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

働く女子の運命 (文春新書)

働く女子の運命 (文春新書)

  • 作者: 濱口 桂一郎
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 2015/12/18
  • メディア: 新書
   男ばかりが登場する「プロジェクトX」にも女性が登場する話がありますとこの本に書いてあり、You tubeで視聴しました。久しぶりのプロジェクトXで「うるっ」ときました。
 しかし、男女雇用均等法制定なんぞは、昔々の話と思っていましたら、1985年の制定だったのですね。私が社会人になったのが1981年なので、サラリーマン5年目ですね。
 あの時が、この番組に出てくるような大昔の価値観だったのですね。そういえば、女性の管理職っていなかったような。



●1941年の労務調整令により、それまで頻繁に行われていた自由な労働移動が禁止され、解雇は制限され、企業内封じ込めによる終身雇用が強制されるようになった。つまり、従来は永年勤続を予定する基幹工のみが停年まで勤め、他は途中で排除されたり自ら退職していったのが、終身雇用が全員まで及ぶことになった。
●「マミートラック」出産後の女性社員の配属される職域が限定されたり、昇進・昇格にはあまり縁のないキャリアコースに固定されたりすること。

内容紹介

女性の「活用」は叫ばれて久しいのに、日本の女性はなぜ「活躍」できないのか?
社会進出における男女格差を示す「ジェンダーギャップ指数2015」では、日本は145カ国中101位という低い数字。その理由は雇用システムの違いにある。
ジョブ(職務)=スキル(技能)に対して賃金を払う〈ジョブ型社会〉の欧米諸国と違い、日本社会では「社員」という名のメンバーを「入社」させ、定年退職までの長期間、どんな異動にも耐え、遠方への転勤も喜んで受ける「能力」と、企業へ忠誠を尽くす「態度」の積み重ねが査定基準になりがちだ。このような〈メンバーシップ型社会〉のもとでは、仕事がいくら出来ようとも、育児や出産の「リスク」を抱える女性は重要な業務から遠ざけられてきた。なぜそんな雇用になったのか――その答えは日本型雇用の歴史にある。
本書では、豊富な史料をもとに、当時の企業側、働く女子たち双方の肉声を多数紹介。歴史の中にこそ女子の働きづらさの本質があった! 老若男女必読の一冊。

〈〈目次〉〉
●序章 日本の女性はなぜ「活躍」できないのか?
――少子化ショックで慌てて“女性の活躍”が叫ばれるという皮肉
●1章 女子という身分
――基幹業務から遠ざけ、結婚退職制度などで「女の子」扱いしてきた戦後
●2章 女房子供を養う賃金
――問題の本質は賃金制度にあり。「男が家族の人数分を稼ぐ」システムとは?
●3章 日本型男女平等のねじれ
――1985年、男女雇用機会均等法成立。しかし欧米型男女平等とは遠く離れていた
●4章 均等世代から育休世代へ
――ワーキングマザーを苦しめる「時間無制限」「転勤無制限」の地獄
●終章 日本型雇用と女子の運命
――男女がともにワークライフバランスを望める未来はあるのか?

8books in 2016


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輝く会社のための 女性活躍推進ハンドブック [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

輝く会社のための 女性活躍推進ハンドブック

輝く会社のための 女性活躍推進ハンドブック

  • 作者: 清水レナ
  • 出版社/メーカー: ディスカヴァー・トゥエンティワン
  • 発売日: 2015/06/18
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
●「マミートラック」=育児と仕事の両立に悩み、母親向けの出世しないコース
● スポンサーシップ:社内の上司や役員に、特定の女性の業績や能力を社内に広め、その女性の昇進を手助けすること。
● 最近では、日本の企業でも、女性の幹部候補や新任管理職に外部のビジネス・コーチをつける動きが加速している。
● 女性の活躍を進める会社では、SNS,メール、掲示板などの活用や、定期懇談会、定期面談などの実施により、休業中の社員と会社が繋がれる仕組みを導入する動きが進んでいる。また、休業中の時間を自分のスキルアップとしても積極的に活用してもらうような仕組みづくりが大切である。
● 中間管理職に対し、女性部下育成の行動計画を立てることを義務づけたり、管理職自身の人事評価に女性部下育成の項目を織り込んだりする動きがある。
第1章 今、なぜ「女性活躍推進」なのか?
第2章 「女性活躍推進」の実現が難しかったわけ
第3章 企業は何から始めればよいか?
第4章 ケーススタディ――あなたの会社の「女性活躍推進」
第5章 「女性活躍推進」に向けた人材マネジメントとは?
第6章 働き続けたい女性のあなたへ
56 books in 2015

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ドイツ人はなぜ、1年に150日休んでも仕事が回るのか [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

ドイツ人はなぜ、1年に150日休んでも仕事が回るのか (青春新書インテリジェンス)

ドイツ人はなぜ、1年に150日休んでも仕事が回るのか (青春新書インテリジェンス)

  • 作者: 熊谷 徹
  • 出版社/メーカー: 青春出版社
  • 発売日: 2015/08/04
  • メディア: 新書

 戦争中の日本は、「月月火水木金金」という軍歌があり、休みなしで軍務につくことは当然でした。戦後の日本もこの精神に基づいて、海外の技術を取り入れ商品化し、それを安価に提供する「勝ちパターン」を見つけ、「エコノミックアニマル」と蔑まれても、それをものともせず、欧米の企業を駆逐して行きました。この時、「戦争には負けたけど、経済戦争には勝った」と本当に思いました。

 もう、高度成長期は過ぎ「失われた20年」になっても、日本人はまだこの働き方から脱却できません。「カロウシ」という言葉は世界中の人が知っています。

 どうして変われないのでしょうね。「働いていないと不安になる」「質を量でカバーせざるおえない」なのでしょうか。

 まあ、私も「仕事が趣味だ!」と公言していた時期がありましたが、、。

内容紹介

有給休暇30日超で、その消化率100%、夏休みは最低2週間…なのに、仕事の生産性は日本の1.5倍の秘密とは!ドイツ在住25年のジャーナリストが、ドイツ流「効率のいい」働き方を大公開!

54 books in 2015


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社員を大切にする会社 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

社員を大切にする会社 ―― 5万人と歩んだ企業変革のストーリー

社員を大切にする会社 ―― 5万人と歩んだ企業変革のストーリー

  • 作者: ヴィニート ナイアー
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2012/02/23
  • メディア: 単行本
 この会社の人から、2011年にこの本を貰い非常に興味深かったので、この著者の昼食会のようなイベントにも参加しました。その時、ナイアー氏とちょっと話しましたが、「日本語版も出版するよ」と言っていたのを思い出し今回読んでみました。
●情熱さえあれば、人はその日の仕事が楽しみで、朝、ベッドから飛び起きる。情熱さえあれば、不可能に思える事へ挑戦しようと思う。よって、EPIC(Employee Passion Indicative Count:従業員情熱測定)というアプローチを考案した。何に情熱をもっているか、持ってないかを調べ、どのように情熱を引き出しているかを測定した。

内容(「BOOK」データベースより)

顧客に真の価値をもたらす従業員を第一にすることで、従業員の創造性や情熱が引き出され、究極的には顧客が第一となる。著者が打ち出した「従業員第一、顧客第二」というシンプルなアイデアが、5万人を傍観者から変革者へと変えた!「踊るCEO」「クモからヒトデへ」「組織ピラミッドの逆転」…壁にぶつかるたびに自省し、挑戦し続けた4年間にわたる企業再生の歩みを経営者自らが語った回想記。                 

[著者]
ヴィニート・ナイアー Vineet Nayar
グローバルITサービス企業、HCLテクノロジーズ(HCLT)CEO。1985年、インドのXLRI大学でMBAを取得後、HCLに入社。1993年のコムネットを立ち上げ時に本書で述べられている数々のアイデアを思いつき、実行に移す。2005年、HCLT社長に就任。2007年、同社CEOに就任。4年間で同社を目覚ましい転換へと導く。HCLTはインドのトップIT企業の1社となり、その営業実績、革新的かつ変革的な経営手法によって全世界の注目を集める。2009年、HCLTはヒューイット・アソシエイツによる「ベスト・エンプロイヤー調査」において、インドでナンバーワンに選ばれ、アジアで「ベスト・エンプロイヤー」上位25社に選出される。『ビジネスウィーク』誌はHCLTを注目すべき新興企業の上位5社に挙げている。

急に売れ始めるにはワケがある ネットワーク理論が明らかにする口コミの法則(ソフトバンク文庫)

急に売れ始めるにはワケがある ネットワーク理論が明らかにする口コミの法則(ソフトバンク文庫)

  • 作者: マルコム・グラッドウェル
  • 出版社/メーカー: SBクリエイティブ
  • 発売日: 2007/06/23
  • メディア: 文庫

内容紹介

ちょっとした違いが、なだれ現象を生む!

YouTube、iPod、Nintendo DS……なぜヒットは爆発的に起こるのか?
その答えのヒントをくれるのが本書の考え方。流行現象をウイルスによる感染と見なし、その仕組みを解き明かす。
全米で200万部を突破した、マーケティング本の古典的名著を文庫化。

あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、
野火のように広がる劇的瞬間のことをティッピング・ポイントという。
その特徴やメカニズムを、複雑系、ネットワーク理論で説き明かすのが
本書『急に売れ始めるにはワケがある』(原題The Tipping Point)。
爆発的な感染には三つの原則があるとして、
「原則1 少数者の法則」「原則2 粘りの法則」「原則3 背景の力」を挙げる。
口コミ感染力の高い人たちの三つのタイプを明らかにし、
小さな金の箱をクーポンに印刷することで大成功を収めた広告戦略、
販売不振だったハッシュ・パピーが一夜にしてヒットした事例など、読み物としても興味深い内容が満載となっている。


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コネクト~The Connected Company~ [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

コネクト ―企業と顧客が相互接続された未来の働き方

コネクト ―企業と顧客が相互接続された未来の働き方

  • 作者: Dave Gray
  • 出版社/メーカー: オライリージャパン
  • 発売日: 2013/07/20
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

 友人がこの原書を読んだそうで推薦してくれました。それで、私は、翻訳本ですまそうと安易に走ったのが行けなかったのでしょうか、この翻訳はいいできではなく、何を書いているのか今一分かるづらかったです。

●アマゾンでは、一つのチームの人数は8から10人に制限されています。これを「ツーピザチーム」と呼んでいます。ピザが2枚では足りないような人数のチームは大きすぎるという意味が込められています。

●人生はサイクリングのようなものです。倒れずにいるためには、進み続けなければなりません。by アインシュタイン

■監訳者まえがき「コネクトに向かう日本」

日本社会の中で、これほどまでに「コネクト=相互接続」が注目される時代は、あったでしょうか。

震災後、日本では絆やつながりの大切さを再認識し、再構築してゆこうという動きが活発になりました。震災の復興で私たちが学んだことは、公共サービスのようなハードな関係性が壊れてしまったときに、地域内の知り合いやボランティアといったソフトな関係性が一番頼りになったという教訓です。そして、この気づきは旧来の村社会の再生ではなく、共助のための新たなつながりの構築へと向かい始めています。

コネクトは、組織間の契約や提携のようなハードな関係性ではなく、人と人とが個人レベルでつながるソフトな関係性です。受動的につなぎとめられてしまう制約ではなく、主体的につながっていくことのできる自由度をコネクトはもたらします。生活の場である地域コミュニティや、仕事の場である会社の中で、コネクトのもたらす影響はきわめて大きくなってきています。

これまで、伝統的な日本企業では、会社の同じ部署の人たちが親戚同士のような付き合いをしてきました。仕事が終わると一緒に飲みにゆき、上司の家に遊びにいったり、結婚相手を紹介したりすることも珍しくありませんでした。毎年新入社員が加わり、飲み会幹事などの雑用役が引き継がれてきました。このように、会社の契約というハードな関係性に、ソフトな関係性を適応させてきたのが伝統的な会社文化でした。

このような会社文化は、この十数年間で減退の一途をたどっています。それは若者の個人主義の台頭によるものとされてきました。しかしこの数年は、会社のハードな関係性に飽き足らない若手・中堅の社員が、主体的に会社の外に多様な人とのつながりを作ってゆく、まさに「コネクト」に対する意識の目覚めによるものだと言っていいでしょう。社外の勉強会、読書会、対話の場、プロボノ活動など、自分のキャリアを広げるための社外活動は、すごいスピードで広がっています。

この動きを加速するように、個人が主体的に関係性を広げるためのプラットフォームが、数多く生まれてきています。

超高齢化社会、震災復興、エネルギーや食料の自給、製造業の海外移転、ダイバーシティ推進の遅れなど、課題先進国と呼ばれる日本は、企業・行政・社会起業家がセクターを超えて協力して解決していかなければならない問題を数多く抱えています。個人レベルで進むコネクト化の流れを活かし、いかに行政やビジネスのイノベーションにつなげていくかが、日本社会の最大のチャレンジなのです。

本書『コネクト』は、主体的につながりながら働く組織づくりをめざした、起業家、経営者、そしてあらゆる企業の変革リーダーにとって、クリアな道筋を描いてくれるものです。

監訳者・野村氏による本書サポートサイト(サンプルPDF公開中)
http://www.futuresessions.com/books/connect

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男は敷居を跨げば七人の敵あり [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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  「男は敷居を跨(また)げば七人の敵あり」って諺があります。まあ、これは昔の言葉なので、本当に敵がいたりもしたのでしょう。男は、社会を戦場をとらえて、家族を守って生きていくことは大変なのだと自負していたのでしょうね。「男は度胸、女は愛嬌」なんて言葉もあります。

 男は、仕事も戦にたとえて、「太平洋戦争では負けたけど、経済戦争では勝った」なんて言ったりします。

 よって、「戦い」の場に「WorkLife Balance」がいるのか、そんな事でこの熾烈な戦いに勝てるかと休みも取らず、深夜まで働いていたのが20世紀後半の高度成長期の時代です。

 しかし、「戦争」も、「軍隊による実際の軍事行動」から「サイバー戦争」へと方法が変化してきます。それに従事する軍人も、「肉体的に強靭で命令を盲目的に実行するタイプ」から「敵より早く、新しいコンピューター技術を習得したり、開発するクリエイティブな頭脳型タイプ」が戦争の勝敗を決めるようになってきてるのだと思います。そして、そういうクリエイティブな人材は、昔風の軍隊的な環境より、自由に新しい技術を取得、開発できるようなオープンな環境が適していると思います。

 また、女性は、昔の戦争には、肉体的理由で戦争には適していませんでしたが、近代サイバー戦争には、男女差はありません。敵が男性ばかりのサイバー軍隊ならば、男女混合のサイバー部隊のほうが敵が思いつかない攻撃の方法を編み出せそうです。

   「女は愛嬌」ではなく「女はIQ」かもしれません。


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COOL BIZ と ビジネス・カジュアル [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

  政府は今日から省エネのためにCOOL BIZを開始し、ノーネクタイで出勤し、企業も追従するように仕向けており、特に東北震災後は、COOL BIZを導入し始めた企業は多いです。日本の夏は暑いですし、ノーネクタイやノージャケットは快適でいいですね。思い起こせば、石油危機の時に「省エネルック」なるものを政府は流行らそうとしましたが、かっこ悪くてはやりませんでした。今回はコンセプトだけなので、自由度があり流行っています。

  日本はいまだに「横並び意識」が強いので、何かが流行ると皆追従しますね。また、これは実際に空調を28度とかにするので電気代も節約できます。また少しでも会社に社員がいると空調をいれなければなりませんが、皆が休めば消せます。「有給休暇の計画的付与制度」と言うので一斉に休ませるのもかなりの節電効果になるので、そうやっている企業もあります。

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  世界的なトレンドとしては、世界的IT企業が勃興し始めた1990年代後半から、ジャケットにジーンズのような「ビジネス・カジュアル」というスタイルが流行りだしました。これは省エネとかではなく、気軽な恰好でクリエイティブな仕事をしようという趣旨です。社内の風通しの良さにも貢献します。

  日本の企業は、まだ堅苦しい昭和的な雰囲気をもった会社が多いので、目的はどうであれ、カジュアルな雰囲気で仕事をすると生産性は上がると思います。


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日本での女性の社会進出 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]


 戦前は農林水産業など家族経営の世帯が中心で、職場と自宅が同じか、近い場合が多く、妻は祖父母の家事支援を得て家業を担っていた。



 しかし、戦後に工業化が進んで工場が大都市に造られると、若者が大都市に流入して所帯を持ち、核家族化や職場と自宅の分離を背景に専業主婦が必要になった。高度成長期、夫が残業を含む長時間労働を担い、妻が家庭責任を引き受けるモデルがうまく機能した。



 ところが、グローバル競争が激化し、企業が人件費を抑制する中、男性の賃金が伸び悩むと、妻が家計を補佐する必要が生じた。同時に人件費の安いパート労働者への需要が高まった。



 社会が成熟し、モノではなく、サービスへの人々の欲求が高まるにつれ、介護、保育、接客など女性の労働力を要する産業も広がった。夫が正社員、妻がパートという共働き世帯が増えた。



 共働き世帯が増えたといっても、家庭責任と両立できる程度の就労が多数派だ。女性雇用者数は1980年代に比べて2倍弱に増えたが、半分以上は非正規雇用だ。



 そのため、管理職を希望する女性も、管理職を担えるだけの育成を受けてきた女性も限られている。こうした人材不足が女性管理職比率を高める大きな阻害要因となっており、社員の意識付けや育成を通した人材の裾野の拡大が不可欠だ。

【日経新聞 2015年4月22日】




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女性が活躍する会社 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

女性が活躍する会社 (日経文庫)

女性が活躍する会社 (日経文庫)

  • 作者: 大久保 幸夫
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2014/10/16
  • メディア: 新書

内容紹介

女性活躍推進 待ったなし!

安倍政権による「日本再興戦略」の最重要テーマとして注目を集める女性活躍推進。女性登用の数値目標
設定を企業に義務づける女性活躍推進法案も早期成立を目指して国会で審議されています。
しかし、対する企業の側は、両立支援策は充実させていても、女性の管理職・リーダー登用は進んで
いないところがほとんどです。何からどう取り組めば良いのか。全社的な取り組みから、日々の仕事で
工夫する点、上司の心得まで、本書では具体的に解説します。
著者たちは、働き方や人材育成、女性リーダー育成について日本企業の実情に精通し、改革提言をして
きた第一人者たち。
手厚すぎる両立支援はキャリアを阻害
「ロールモデルがいない」のは当たり前
女性に「下駄を履かせる」ことが正当な理由
ああ、勘違い! 「女性だけのチームをつくれ! 」
働くルールを「野球型からサッカー型」に
など、女性のキャリア育成、管理職登用を進めるツボがわかります。
.
29books in 2015

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データの見えざる手 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

データの見えざる手: ウエアラブルセンサが明かす人間・組織・社会の法則

データの見えざる手: ウエアラブルセンサが明かす人間・組織・社会の法則

  • 作者: 矢野和男
  • 出版社/メーカー: 草思社
  • 発売日: 2014/07/17
  • メディア: 単行本
「社員のハピネスを高めると会社は儲かる」という至極当然の話をウエアブルセンサーを使ったビックデータで解析することができるということは、本当に驚きです。
●身体活動の活発度とハピネスは相関する。身体運動が伝搬するということは、ハピネスも人から人へと連鎖的に伝染することになる。
●コールセンターのような個人プレー中心の業務でも10~20%の生産性向上をもたらし、よりチームプレーが必要な業務では、37%を超える生産性が期待できる。より創造力を求められる業務では、300%にも及ぶ効果を期待できる。
●メンバー間に「三角形」のつながりが多いと、その組織の「リーダーの運」がよくなる。

内容紹介

人間行動の法則性が、ここまで明らかになった!

時間の使い方・組織運営・経済現象など、人間と社会に関する認識を根底からくつがえす科学的新事実。科学としての確立と現場での応用が同時進行し、世界を変えつつある新たなサイエンスの登場を、世界の第一人者が自ら綴る!

日立製作所中央研究所で2006年に開発されたウエアラブルセンサ「ビジネス顕微鏡」による人間行動の研究が、いま、人間・組織・社会の理解を根本から変えようとしている。著者自身を含め、これまでのべ100万人日以上の行動を計測、その身体活動、位置情報、センサを付けている人どうしの面会などを記録した「ヒューマンビッグデータ」が、人間や社会に普遍的に見られる「法則」や「方程式」を次々と明らかにしているのである。そのデータから明らかになる「法則」とはいかなるものか。法則の理解は、私たちの生活や社会をどのように変えるのか。世界を変えつつある新たなサイエンスの登場を、世界の第一人者が自ら綴る!

《内容より》
人間の活動は、分子の熱運動と同じ法則に従っていた
人間活動の「効率」は、熱力学の「熱効率」の式で記述できる
人間は自由だからこそ、法則に従う
職場の生産性は、会話時の身体活動の活発さに左右される
従業員の幸福感が生産性向上につながることをセンサが証明する
開発遅延の少ない組織の「ソーシャルグラフ」には特徴がある
「知り合いの知り合い」を増やすことで組織統合を成功に導く新技術
購買行動を丸ごと測定する新技術で明らかになった「買いたくさせる要素」
大量のデータを解析し自動的に仮説を構築する人工知能「H」の誕生
「ビッグデータで儲ける3原則」とは何か?
人間の学習能力を人工知能が増幅させる「ヒューマン3.0」の時代へ
16 books in 2015

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オフィスの生産性 Harvard Business Review Mar 2015年 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 03月号 [雑誌]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 03月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/02/10
  • メディア: 雑誌

■ウエアラブル・センサーで「ハピネス」は定量化できる 「データの見えざる手」がオフィスの生産性を高める
矢野和男 日立製作所 中央研究所 主管研究長

行動を起こした結果、成功したかが重要なのではない。行動を起こすこと自体が、人の幸せなのである。「行動の結果が成功したか」ではなく、「行動を積極的に起こしたか」がハピネスを決める。

コールセンターの受注は、このパーソナリティと受注率との相関を調べてみても、相関はなかった。実は、受注は、意外なことと相関していた。それは、休憩所での会話の「活発度」である。休憩時間における会話のとき身体運動が活発な日は受注率が高く、活発でない日は受注率が低いのである。

「幸せ(ハピネス)とは、自分から積極的に行動をおこしたり 自ら、意図をもって何かをおこなうことで 人は幸福感を感じる。」「幸せな人の身体はよく動く」


ハピネスメーター
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12 books in 2015

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目標達成~Harvard Business Review 2015年2月号~ [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]


Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 [雑誌]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/01/10
  • メディア: 雑誌
●新しいモノをつくる仕事がすべて
【インタビュー】企業の成長に計画は不要である 森川 亮 LINE 代表取締役社長CEO
 
  企業はプロを採用しているわけだから、会社にモチベーションを上げてもらわなければならない人は、プロとして失格。これは社会全体が幼稚化していると思うが、みずから学ぼう、みずから何かを起こそうという気持ちのない人は、新しいものを生み出せない。

会計は「ザックリ」のほうがよくわかる!

会計は「ザックリ」のほうがよくわかる!

  • 作者: 西山 昌彦
  • 出版社/メーカー: 現代書林
  • 発売日: 2014/10/23
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
稀少な資源を有効活用する8つの方法
組織の時間も予算管理せよ
マイケル・マンキンズベイン・アンド・カンパニー パートナー
クリス・ブラームベイン・アンド・カンパニー パートナー
グレゴリー・カイミベイン・アンド・カンパニー パートナー
「測定できないものは管理できない」と言われる。だが生産性に影響を与える重要な変数、たとえば会議の時間、会議の出席者数、eメールの量、コピーの量などを日常的に監視している企業はほとんどない。
個人のやり方を問うても本質的な解決にはならない
時間管理はチームでこそ効果が上がる
レスリー・パーロウハーバード・ビジネス・スクール 教授
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Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work

Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work

  • 作者: Leslie A. Perlow
  • 出版社/メーカー: Harvard Business School Pr
  • 発売日: 2012/05/08
  • メディア: ハードカバー
3 books in 2015

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褒める文化 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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  会社で「褒め合う文化」が醸成できると、社内コミュニケーションが抜群によくなりますね。今では、たくさんの企業がやっています。


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ほめる文化がヒューマンエラーを減らす [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]


ほめる文化がヒューマンエラーを減らす!―ハード×ソフト×マネジメント

ほめる文化がヒューマンエラーを減らす!―ハード×ソフト×マネジメント

  • 作者: 中田 亨
  • 出版社/メーカー: 中央労働災害防止協会
  • 発売日: 2014/04
  • メディア: 単行本

  「ほめる文化」についての本かと思い購入しましたが、「作業中のヒューマンエラー」に関する本でした。でも面白い話が載っていました。

  紀元前5~3世紀、中国の戦国時代で最終的に勝ち残った国は秦である。しかし、秦は初めから強国だったわけではなく、むしろ弱小国であった。国土の大半が、西部の辺境地帯に位置していて、中央と比べ技術者や職人の数が圧倒的に足りず、武器も防具も満足に作ることができなかった。これでは戦争に勝てるはずもない。

  秦は「法家」の思想を国政に取り入れた。国政のすべての事柄について、規則を定めて明文化し、公平かつ厳格に適用するという思想である。

  秦は、技術者と武器の不足の解消のために、軽い法律違反をした者に罰として武器や防具を作らせることにした。素人に作らせるのであるから、当然うまくいかない。そこで、教習所を設置して技術を教えた。初心者は速くは作ることができないので、熟練工が制作に要する2倍の期間内で完成させることをノルマとした。完成した製品には必ず製作者の名前を銘じさせ、粗悪品を作ったものに責任を取らせるようにした。技能がきわめて優秀な者や怠慢な者がいれば、その名簿を中央政府に報告することになっていて、人材育成と監督に念入りだったことも分かる。こうして、職人がいないはずだった西の辺境から、強大な軍隊が繰り出されることとなった。

  規則が誰に対しても一定であり、その運用の仕方もシステム的であり、審判の個人的なえこひいきが効かないという状況が、やる気を引き出す上でよいのである。情に頼っても無駄だと分かれば、淡々と仕事に打ち込むしかないのである。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

中田/亨
(独)産業技術総合研究所・主任研究員。博士(工学)。安全工学、特にヒューマンエラーの防止について研究を進める。国際電気標準会議(IEC)ヒューマンファクターと機能安全グループ(SC 65A AHG16)に加わり、人的要因と産業安全の国際規格の策定に従事している(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
1 book in 2015


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How Googles Works [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス)  ―私たちの働き方とマネジメント

How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス)  ―私たちの働き方とマネジメント

  • 作者: エリック・シュミット
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2014/10/09
  • メディア: 単行本

【内容】■すべてが加速化している時代にあって、ビジネスで成功する最良の方法は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らが大きな目標を達成できるような環境を与えることだ。本書は、ただその方法をお教えするものである。

●従来型企業で働く知識労働者のほとんどは、専門分野には秀でていても能力に幅がないか、幅広い経営能力を備えていても専門性に欠けるかのどちらかになる。

●「当社の使命は、従業員の知識と創造性と献身を通じてお客様と比類なきパートナーシップを築き、価値を生み出し、それによって株主に最高の結果をお届けすることです」というミッションステートメントは、リーマン・ブラザーズのものだった。

●「群れ効果」:Aクラスの人材は同じAクラスの人材を引き寄せるが、Bクラスは、Bだけでなく、CやDも引き寄せる。

●ラーニング・アニマル:「人は学習をやめたとき老いる。20歳の老人もいれば、80歳の若者もいる。学びつづける者は若さを失わない。人生で何よりすばらしいのは、自分の心の若さを保つことだ」byヘンリー・フォード

●嫌いな相手とも一緒に働かねばならない。なぜなら「いい人ばかり」の職場は均質的なことが多く、職場の均質性は悪い結果を招きやすいからだ。視点の多様性、すなわちダイバーシティは、会社が近視眼的になるのを防ぐ、きわめて効果的な政策だ。バックグラウンドの異なる人々は世界を違う目で見る。こうした視点の違いは、全く新しい発想を生む。多様な人材が同じ職場で働くことで生まれる幅広い視点には、はかり知れない価値がある。

●誰もが”凄い人”を知っている:採用を全社員の担当業務に含める。

●70:20:10のルール リソース配分を70%あるコアビジネスに、20%の成功の兆しがみえる成長ビジネスに、そして10%を成功すればリターンの大きい全く新しいプロジェクトに配分する。

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人を大切にする経営 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

人を大切にする経営 個を活かす3つの技術

人を大切にする経営 個を活かす3つの技術

  • 作者: 池上 孝一
  • 出版社/メーカー: ファーストプレス
  • 発売日: 2006/06/17
  • メディア: 単行本
●「個の活性化は個人の意欲と努力に任せるしかなく、会社が関与する余地はない」というトップマネジメントもいる。
●環境調和型人材の必要性が高まる(環境が異なっても臨機応変に対処でき、安定した成果を出すことができる人材、ブルペンエースでない人材)。
●採用面接のステップ
  1)求める人材像の作成
  2)求める人材像と合致する社員の面接(面接官の決定)
  3)面接官に対する面接官トレーニング
  4)採用面接の実施
●採用面接でチェックすることは、資質の中の可変性の低いもの、入社後も変わらないもの。具体的には、「動機」「価値観」「知能」。
●リクルートは、一人の学生に10人程度の社員が会う。
●人材育成は、①自己研鑽、②Off-JT(研修:気付きを与える場)、③OJT、④ローテーション
●OJT指導を評価に入れる。
●アサヒビールのDJS(ダブルジョブ・スペシャリスト)制度;二つ以上の仕事でプロになることを目指す人事制度。
●トヨタは歴代の社長が人材育成に関与してきた。「トヨタの競争力の源泉は人材育成にある」
●オリンパス:次世代幹部育成プログラム 5年、10年

出版社からのコメント

日本がバブル景気に沸いていた頃、日本企業の強さの理由の一つとして、「人を大切にする経営」が指摘されていた。しかし、90年代に入って日本経済が低迷しはじめると、それまでの評判とは裏腹に、業績の悪化を理由にリストラを実施したり、人材育成のコストを削減したりと、「人を大切にする経営」の看板をいとも簡単に捨て去る企業が相次いだ。
 本来、「人を大切にする経営」とは、業績のいかんにかかわらず、社員一人ひとり、つまり「個」のケイパビリティを継続的に高め、マインドを高め、「個を活性化させる」ことである。その結果として個のパフォーマンスが向上し、企業のパフォーマンスも向上するのである。(「はじめに」より)
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79 books in 2014

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なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

なぜ人と組織は変われないのか――ハーバード流 自己変革の理論と実践

なぜ人と組織は変われないのか―ハーバード流 自己変革の理論と実践

  • 作者: ロバート・キーガン
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2013/10/24
  • メディア: 単行本
Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Leadership for the Common Good)

Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Leadership for the Common Good)

  • 作者: Robert Kegan
  • 出版社/メーカー: Harvard Business School Pr
  • 発売日: 2009/01/13
  • メディア: ハードカバー

いくら言っても、人や組織が変わらない理由」日経ビジネス

●リーダーたちは、人材開発に大きな投資をすることで、人間の自己変革の可能性を信じる楽観論を対外的に示している半面、内心では、人間は本質的に変われないという根深い悲観論を抱いている。

流動性知能: 新しいものを学習したり覚えたりするような、経験の影響を受けることが少ない、むしろ生まれながらもっている能力に左右される知能をいいます。この能力は30歳代にピークに達したあと60歳ごろまでは維持されます。そしてそれ以降は急速に低下していきます。このように流動性知能が老年期以降低下することは、加齢に伴う脳機能変化と関連したもので、いわば正常な老化性変化と思われます。 結晶性知能:一般的知識や判断力、理解力などで過去に習得した知識や経験をもとにして日常生活の状況に対処する能力です。この能力は、60歳ごろまで徐々に上昇し、 その後は緩やかに低下していきます。しかし、結晶性知能は、70歳、80歳になればなだらかに低下するもののそのレベルは20歳代に近い能力が維待されています。 このことは高齢になっても何かを学び習得することが十分可能であることを示しています。

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●知性の三段階の特徴

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主体客体インタビュー

●昔は、上司の指示に忠実に従う「環境順応型知性(10%)」が最適だったが、今は、「自己主導型知性(80%)」を保有している人物が必要になってきた。よって、これまで以上に高い次元の知性を身につける必要性が出てきたともいえる。そして、一つ上の次元へいく「自己変容型知性(10%)」が求められてくる。

●家族からもフィードバックをもらう「720度フィードバック」

●免疫マップ : 改善目標と裏の目標が相反する。「片足をアクセルに、もう片足をブレーキに」という状態になるので、改善目標は改善されない。たとえば、権限移譲をおこなえないリーダーの裏の目標は、ブルーカラー労働者という原点を忘れたくない。自分で手を汚したい。指示だけするホワイトカラーのような誰にでも替えのきく「給料泥棒」になりたくないというものである。

 1.改善目標 2.阻害行動 3.裏の目標(不安ボックス:xxxへの恐怖など) 4.強力な固定観念

●たとえば、私のダイエットの場合

 1.改善目標 : 後1.5kg減

 2.阻害行動 : 食事制限と運動量が不十分

 3.裏の目標(不安ボックス:xxxへの恐怖など) : ストレスがかかるのは身体によくない。

 4.強力な固定観念 : ダイエットは通常ストレスがかかる。

という認識パターンだと思うのですね。よって、これを踏まえた方法としては、更なる食事制限より運動をもっと楽しめるように工夫して運動量を増やすということかいなと思います。ラン一本だけでなくいろんな運動を日常的に入れるという事もありですね。会社で階段上りでもしようかな。

 

内容紹介

A recent study showed that when doctors tell heart patients they will die if they don't change their habits, only one in seven will be able to follow through successfully. Desire and motivation aren't enough: even when it's literally a matter of life or death, the ability to change remains maddeningly elusive. Given that the status quo is so potent, how can we change ourselves and our organizations? In Immunity to Change, authors Robert Kegan and Lisa Lahey show how our individual beliefs--along with the collective mind-sets in our organizations--combine to create a natural but powerful immunity to change. By revealing how this mechanism holds us back, Kegan and Lahey give us the keys to unlock our potential and finally move forward. And by pinpointing and uprooting our own immunities to change, we can bring our organizations forward with us. This persuasive and practical book, filled with hands-on diagnostics and compelling case studies, delivers the tools you need to overcome the forces of inertia and transform your life and your work.

内容紹介

変わる必要性を認識していても85%の人が行動すら起こさない―?

発達心理学と教育学の権威が、変化を妨げる「免疫機能」に迫る!30年にわたる研究と実践のなかで編み出された、究極の変革アプローチ。本書で提示される「免疫マップ」とは、「変わりたくても変われない」という心理的なジレンマの深層を掘り起し、変化に対して自分を守ろうとしているメカニズムを解き明かす手法です。

著者たちは、変革が進まないのは「意志」が弱いからではなく、「変化⇔防御」という拮抗状態を解消できないからだと説きます。
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56 books in 2014

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GE世界基準の仕事術 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

GE 世界基準の仕事術

GE 世界基準の仕事術

  • 作者: 安渕 聖司
  • 出版社/メーカー: 新潮社
  • 発売日: 2014/03/18
  • メディア: 単行本

部下を育てられない上司は評価されない――「全員リーダー」を実現するGEの人材育成法(上)

部下を育てられない上司は評価されない――「全員リーダー」を実現するGEの人材育成法(下

 GEってのは、クロントンビルの研修所のように「人材育成」の分野は非常に有名です。この本は、GEキャピタル・ジャパンの社長の安渕さんが、その内容を説明しているものです。

 この本の内容に書いてあることを実践している経営者は結構いるのでしょうが、それをシステム化している事、しかも超大企業で長い間実践している事は、素直に凄いと思います。

 【人事評価】

 ます、人事評価のところですね。「業績評価」と「グロース・バリュー評価」を半々で取り入れています。グロース・バリューには、外部思考・明確でわかりやすい思考・想像力と勇気・包容力・専門性という行動規範があります。これはただ業績をあげればいいというものではないという事です。「仕事力と人間力」などともいいます。P&Gも同じように50:50で評価しています。トヨタは「人望」が評価にはいったりしています。

 人の評価、特にマネジメントになればなるほど、人事評価は、人間的能力の比率が高くなるのは当然のようですが、業績評価が中心になっている会社が多いのが実情です。これは、人間的能力の測定の難しさに起因するものと、そもそも業績を上げさえすれば、やり方は軍隊式でもなんでもいいはずという考えの人もいるということです。前者は、360度などの多面評価は使えます(グーグルは、管理職だけでなく、従業員全員にやっています)。後者は、軍隊的なやり方は短期では有効でも中長期には、人が離職したりするので長続きしません。離職率をKPIにするなどの方法も有効だと思います(日本の場合は離職率がそもそも低いので有効ではないかもしれませんが)。

 GEでは具体的にグロース・バリューをどう評価しているかの記述はありませんでしたが、会社がバリューを決め、それに対して、業績に対するMBOのように、被評価者がそれにたいするアクションを期初に提示し、期末にそれを自己評価をする、なるべく見える化して、上記の360度や従業員サーベイや離職率的な指標を盛り込んで、評価者との評価面談に臨むというふうにすればいいのでしょう。これを会社としてシステムとして回すということですね。

【リーダーシップ強化】

 人事評価は、それそのものが目的ではなく、その人が、よりよいリーダーになってもらったり、組織が強くなって欲しいのでやっているわけです。よって、その点を改善すればいいかわかるのが重要となります。GEには、その仕組みが充実しています。

 a)アシミレーション:新任マネージャーが新しい組織を率いた時、3,6か月後に、人事がファシリテータとなり、部下を集めて議論をして「知っていること」「知らないこと」「こういう事はやめてほしい」「やってほしいこと」などを書き出し、上司を呼んでその一つ一つについて理解しあうというもの。

 b)GE Opinion Survey:これは従業員調査ですね。普通の会社は毎年やりますが、GEは2年に一回だそうです。これはたいしたことはありませんね。

 c)オンブズパーソン:これは、コンプライアンスHot Lineのようなものですね。

【人材育成】

 a)インテグレーション・チーム:M&Aを積極的にやってる会社ならではですね。インテグレートする専門チームがいて、システマティックにやるそうです。日系企業だと新入社員研修プログラムのようなものですね。

 b)若手選抜採用・研修:若手をプログラム生という形で正社員として採用。FMP(財務Financial Management Program) ECLP(営業MKExperient Commercial Leadership Program), HRLP(人事Human Resource Leadership Program)で2,3年間研修を受けながら実務をこなす。その後、CAS(CFOへの道Corporate Audit Staff)やCIS(Corporate Leadership Staff)となり(公募)、2-5年間で数か月ごとにいろんな部署をローテーションしていく。顔が売れていく。

 c)GEボランティア:ビジネスリーダーがサポーターにつく。縦割りの人材を横軸でつなぐ目的。人材発掘にも役立つ。そのほかウィメンズ・ネットワークバリアフリー・ネットワークファミリーデーも同じ目的である。

 d)エグゼクティブ向けの研修での研究課題設定は、CEOが決め、受講者はCEOにプレゼンするので、かなり実践的になる。

内容紹介

グローバル企業はこの基本を大切にしている

推薦!
『全ビジネスマン必読。世界で勝ち続けるエクセレントカンパニーの強さの秘密がここにある』
株式会社LIXILグループ 取締役代表執行役社長兼CEO 藤森義明

一世紀を超える歴史の中で、ウェルチ、イメルトをはじめ数々の名経営者を輩出し、今なおエクセレントカンパニーとして輝き続けるGEは、ここまで本気のマネージメントに取り組んでいる。リーダー育成、人事評価、組織運営、危機管理から日常の仕事の様々な工夫まで、日本人のためのグローバルビジネスのヒントが満載の一冊。

●本書の内容から

<GEオリジナルの仕事術>
●ポストイットを使って意見を出し合う
●会議ではネクストアクションを必ず決める
●ボランティア活動を通じて縦割りの人材を横軸でつなぐ
●組織が官僚的にならないように、誰でもいいたいことが言える仕組みを作る
●社員一人ひとりがベストのコンディションを保てるように会社がサポートする
<人材育成>
●チャレンジに年齢は関係ない
●求められているのは深く狭い知識より、リーダーとしての広い視野
●社内でリーダーが明確に定義され、目指すべきリーダー像が一目で分かる
●ダメなところはダメ、どこを改善しなければならないかをコンスタントに告げる
●研修は義務ではなく報償
●優秀な若手を発掘、育成し、他部署に売り込む
<人事評価>
●人事評価される側が、異議を唱える権利がある
●評価者をきちんと評価するシステムが確立されている
●上司抜きで上司について語り合う場が設定されている
<経営・組織>
●社員三〇万人の巨大企業でありながら、組織は極めてシンプルに
●GEには社内の権力闘争がない
●経営戦略を立案する部門がない
<リーダーとは何か>
●リーダーに求められるのは、ポジションパワーではなく影響力
●一つのポジションに就くと、ポジションに与えられた権限以上の仕事を求められる
●全員が「リーダーシップ」を振るうことで会社が強くなる
<世界で勝つために>
●日本人としてのアイデンティティが重要
●知識は陳腐化するが、問題へのアプローチや考え方の枠組みは陳腐化しない
●人生において一番貴重なのは時間
●英語力よりも、何を語るかが重要
●即座に質問に答えられるよう“エレベータースピーチ"の技を磨け
●ビジネス以外の教養も学び続けよ
●自分の思ったことを堂々と言えばいい
●しゃべらない人間は存在しない
●自分の頭で考える訓練をしよう
●「枠にはまらない」「型にはまらない」発想をせよ
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