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社員の教育費は誰が負担すべきか [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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  これは、「会社」か「個人」かと思いめぐらしますが、「国だ」という方もいます。それは、北欧のように、社会人教育を国がやっているところは、国民の仕事能力が上がり、失業保険などが減って、最終的に社会保障費が減るので、教育コストを吸収してしまうという論理です。

  また、大学では、象牙の塔のような学問だけでなく、社会ですぐ役に立つようなMBA的な教育もすべきだと思います。シンガポールなどは、大学がビジネススクール化しているので、企業にすぐ即戦力で迎え入れることができます。日本の学生は、EXCELもプレゼンも鍛えてないので、一人前になるのに時間がかかりすぎます。本人たちも、重要なポジションにつくのが遅くなるので、モチベーションを保つのが困難になったりします。

  日本人は勤勉なので、いいタイミングで、適切な教育を施せば、もっと強くなると思いますね。


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世界最強人事 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]


世界最強人事 グローバル競争で勝つ 日本発・人材マネジメント

世界最強人事 グローバル競争で勝つ 日本発・人材マネジメント

  • 作者: 南 和気
  • 出版社/メーカー: 幻冬舎
  • 発売日: 2015/10/10
  • メディア: 新書
 
 
 
 
 
  「グローバル人事」というか国際人事は、私が入さhした1980年代にブームがあり、人事も海外赴するようになってきました。それが1990年頃のバブル崩壊で、日本国内への内向きな人事になり、成果主義、コストダウンへと突き進んでいきました。当時海外赴任者は日本へ帰る場所がなくなり、海外流民のように現地間移動せざるおえなくなりました。
  そして、今の「グローバル化」ブームです。
 
●日本の伝統的な「職能資格制度」は年齢が上がるとそれでけ能力が上がる考え方で年功序列の基礎。海外は「職務等級制度」が基礎で、ポジションに報酬等が決まる。
●グローバルに細かい人事施策を決める必要はないが、基本的な施策ガイドラインはあってもいいかもしれない。たとえば年2回の研修や360度評価等。 
●経営幹部コンピテンシーなどは多言語化すべし。
●選抜研修は、その内容だけでなく、ネットワーク作りや多様性のある価値観にふれるようなメリットが大きい。
●タレントプールは、職種別にもつくるべし。
●社内メンター制度:資格取得を奨励して、それを活用する仕組み。
●社長の言葉を俯瞰図にまとめることもあり。
●公募に落ちた人に「チャレンジありがとう、これに懲りずにまたチャレンジしてくれ」というメッセージを出すべし。+ 
 

内内容紹介

“日本企業が持つ強さ"と“グローバル人事の優れた点"を融合した
日本発・「世界最強人事」の在り方を説く。

(本文より)
企業の中には、グローバル化から取り残されてしまった部門があります。それが人事部門です。
生産、販売、調達、経理といったさまざまな機能がグローバル化し、ビジネスや社会の環境も変化し続ける中で,人事部門だけが大きな変化を経験することなく、今日まで来てしまいました。

日本国内のことしかわからず、日本人の従業員しか使えず、過去から連綿と続く人事制度の運用を主な業務とする。
そんな状況が多くの日本企業で今なお続いています。
では、どうすれば人事部門は変わることができるのか――その一つの道筋を考察するのがこの本の大きな狙いです。

人事制度が遅れているのに、人材が社内にとどまる日本の企業と、優れた人事制度があるのに、人材をとどめておけない海外の企業。


システムは非合理的なのに、「人を雇用する」という点には強みがあるように見える日本の企業と、合理的であるがゆえに、
会社と従業員との関係が希薄になっているように見える欧米の企業──。
その間に「第3の道」はあるのではないか。そう私は考えているのです。
その「第3の道」を模索する方法として、私は、日本的人事慣行を残しながら、グローバル人事の仕組みの導入に果敢に挑んでいる
いくつかの会社の人事部門の方々に直接話を聞くという方法を選びました。
それぞれの企業の人事部門から、それぞれに独自の方法論を学ぶことによって、
私が抱いてきた「謎」が解け、日本の人事が進むべき第3の道が見えるかもしれない。
そしてすべてのピースが揃ったときに、日本企業が持つ強さと欧米流の効率的なグローバル人事の両方の優れた点を融合した、
日本発の「世界最強人事」と呼べるものが見えてくるかもしれない──。

未来に続くそんな道を見つめながら、私はインタビューを開始しました。
 
65 books in 2016 


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海外留学生 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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 海外留学生数は、少子化ということもあり、以前と比べると減っていますが、最近は、外務省の「トビダテ!留学JAPAN プロジェクト」で企業が奨学金を出したり、大学も交換留学制度を設け、留学時に受けた授業も日本の単位に加算して、留学した為に卒業が遅れるといった問題を改善したりしているので、短期の語学留学等もいれた留学生の数は増えています。

 海外留学生は、短期の語学留学以外は、三種類に分けられます。先ずは、中学や高校くらいから親の仕事の関係などで、海外で教育を受けている人達です。留学生と言うより、地元の大学に通っていると言う方が適当かも知れません。次は、正規留学生と言われる、高校を卒業して、海外の大学を受験した人達です。入学のためには、高校時の成績、 課外活動の実績、最低限の英語力が   チエックされるそうで、 超有名大学以外は、それ程ハードルは高くないようです。しかし、私立の場合は、学費が年間20~30,000ドルもするそうで(日本の私立は80万円くらいなので、3~4倍)、裕福な家庭しか進学できませんね。最後は、日本の大学に在籍しながら、一年間の交換留学制度を利用している人達になります。

 海外留学生は、「異文化対応能力」「グローバルコミュケーション能力」「語学力」と言う『グローバル力』があるだけではなく、異文化の環境で揉まれているので、「ストレス耐性がある骨太」だったり、「困難に挑戦するブレークスルー力」などの『人間力』や『構想、創造力』のひとつである「広い視野から発想出来る創造力」に長けている人が多いと言えます。当然、留学期間が長い人ほど、これらのコンピテンシーは強化されています。
 そういう理由で、大学も留学には、力を入れています。

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日本企業のグローバル戦略入門 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

大前研一 日本企業のグローバル戦略入門 ―「BBT×プレジデント」エグゼクティブセミナー選書

大前研一 日本企業のグローバル戦略入門 ―「BBT×プレジデント」エグゼクティブセミナー選書

  • 作者: 大前 研一
  • 出版社/メーカー: プレジデント社
  • 発売日: 2016/06/25
  • メディア: 単行本

●既婚の社員に海外赴任を命じる際、パートナーにも現地の職を用意することは、どの先進国でもそうめずらしくはない。

内容紹介

私が代表を務める株式会社ビジネス・ブレークスルー(BBT)はプレジデント社と共同で、企業のトップと参謀を対象にした「BBT ×プレジデント」エグゼクティブセミナーを、相模湾が一望できる熱海の高台に建つエグゼクティブ専用の研修施設「ATAMIせかいえ」で、年四回開催しています。

インターネットの発達とデジタル化やグローバル化によって、どの業界の市場環境も急激に変化しています。もはや、この現状を踏まえずに書かれた過去の経営書は、役に立たないといっても過言ではありません。

企業のトップや参謀がいま本当に知っておかなければならないこと、今後必要になるであろう情報などは、現在第一線で活躍している人たちから学ぶのがいちばん確実です。

そこで、テーマを決め、そのテーマに関する第一人者を招いて講義とディスカッションを、定期的に行うことにしました。それが「BBT ×プレジデント」エグゼクティブセミナーであり、その内容をまとめたのが本書です。

ここには「本当に役に立つ内容」しか書かれていません。ただし、そこに書かれた問題をもっと詳しく知りたいと思っても、本というメディアの特性上、それはとても難しいです。頭に浮かんだ疑問をリアルタイムで解消したいという人は、ぜひ「BBT ×プレジデント」エグゼクティブセミナーに参加してみてください。

大前研一

52 books in 2016


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アンガーマネジメント [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

マンガでやさしくわかるアンガーマネジメント

マンガでやさしくわかるアンガーマネジメント

  • 作者: 戸田 久実
  • 出版社/メーカー: 日本能率協会マネジメントセンター
  • 発売日: 2016/06/05
  • メディア: 単行本
 マネジメント系の本をこういうマンガでシリーズ化したら、皆読むかなって思っています。簡単に読めますしね。特に海外向けに現地語で翻訳すると面白いと常々思っています。

43 books in 2016
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朝活 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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 今朝はえらく電車が空いているなと思ったんですよね。駅に着いたら、人が少なく、「何かおかしい!?」と思って時計を見たら「7:10」と、一時間早く家を出てしまったようです。

 「、、、、、。」

 ちょっと、複雑ですね。ボケがきたかという感じです。

 しかし、「朝一時間余裕が出てラッキー!カフェでいつもやらない英語の勉強でもしよう!」とあくまでポジティブに考えます。

 カフェ内は結構人がいて、驚いたのは、沢山の人が勉強していることです。日本人は頑張っていますね。

 ということで、私も単語帳をスマホアプリに登録したりして、いつもできない事ができて、有意義な朝の一時間でした。


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優れたリーダーは、なぜ「立ち止まる」のか [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

優れたリーダーは、なぜ「立ち止まる」のか――自分と周囲の潜在能力を引き出す法則優れたリーダーは、なぜ「立ち止まる」のか――自分と周囲の潜在能力を引き出す法則
  • 作者: ケヴィン・キャッシュマン
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2014/08/23
  • メディア: 単行本

 

[新月]起き続けている人には記憶力の低下が見られるが、仮眠は記憶力を回復させるだけでなく、仮眠前よりも高いレベルに引き上げる。
[新月]マネージャーは、効率的で生産的なやり取りを通して信頼を獲得する。リーダーは状況を一辺させる超越を通して未来を創造する。
[新月]2011年の映画「ファミリー・ツリー」仕事優先の夫話

内容(「BOOK」データベースより)

変化の波に溺れて自分を見失わないために、リーダーたちはあえて立ち上まる。物事をうまく進める「マネジャー」から人々を人格で導く「リーダー」へ飛躍を成し遂げるための力とは―。100人以上のリーダーとの対話から生まれた、先の見えない時代を生き抜くリーダーシップ論。

19 books in 2016


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取締役の心得 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

取締役の心得

取締役の心得

  • 作者: 柳楽 仁史
  • 出版社/メーカー: 総合法令出版
  • 発売日: 2014/07/23
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

  取締役などの役員の人達は、上級管理職以上のコンピテンシーが求められます。通常、会社は、部長クラスの人材を「次期経営者育成」として教育しますが、役員になった人への教育は少ないのではないでしょうか。

   しかし、役員の人たちには高度なコンピテンシーが求められますので、それなりに、クライシスマネジメント、メディアトレーニング、外見力、コーチング、リベラルアーツなどこの層に施す研修も必要ではないでしょうか。

 ちなみに「役員研修」でググると、下記のような研修体系がでてきました。これはみずほ総研のやつですね。

 これによると、「管理会計」「法務」「経営戦略」「人事戦略」「リスク・セキュリティ」などですね。上級管理職より、より強調されているのが、「法務」「コンプライアンス」「リスク・セキュリティ」などの”守りのスキル”ですね。

 名だたる上場企業が取り入れる役員研修

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内容(「BOOK」データベースより)

伸びる会社は取締役が違う!「社長の参謀」「戦略の立案・実行」「管理職の育成」「リスク管理」など、取締役が果たすべき役割、求められるスキルを具体的に解説!

17 books in 2016


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1分間マネージャーの時間管理 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

1分間マネジャーの時間管理 (フェニックスシリーズ)

1分間マネジャーの時間管理 (フェニックスシリーズ)

  • 作者: ケン・ブランチャード
  • 出版社/メーカー: パンローリング
  • 発売日: 2013/02/16
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

【内容紹介】「1分間マネジャー」とは、自分はほとんど動かずに、部下を上手に動かして輝かしい成果を上げる人のこと。本書では仕事を「サル」にたとえて、それが「あなたが世話をするべきサル」なのか、「他人が世話をするべきサル」なのかと問いかける。

 この一分間シリーズはいいですね。他にもいろいろあるようです。

新1分間マネジャー――部下を成長させる3つの秘訣

新1分間マネジャー――部下を成長させる3つの秘訣

  • 作者: ケン・ブランチャード
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/06/19
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
新1分間リーダーシップ

新1分間リーダーシップ

  • 作者: ケン・ブランチャード /パトリシア・ジガーミ /ドリア・ジガーミ
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/05/29
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
1分間意思決定[新装版]――決断力が身につくたった1つのルール

1分間意思決定[新装版]――決断力が身につくたった1つのルール

  • 作者: スペンサー・ジョンソン
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/06/19
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
1分間モチベーション

1分間モチベーション

  • 出版社/メーカー: パンローリング株式会社
  • メディア: Kindle版
1分間顧客サービス―熱狂的ファンをつくる3つの秘訣

1分間顧客サービス―熱狂的ファンをつくる3つの秘訣

  • 作者: K. ブランチャード
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 1994/02
  • メディア: 単行本
あなたを危機から救う一分間謝罪法

あなたを危機から救う一分間謝罪法

  • 作者: ケン ブランチャード
  • 出版社/メーカー: 扶桑社
  • 発売日: 2003/01/23
  • メディア: 単行本
6 books in 2016

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ヤフーすごい研修 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

ヤフーとその仲間たちのすごい研修

ヤフーとその仲間たちのすごい研修

  • 作者: 篠原 匡
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2015/07/17
  • メディア: 単行本

内容紹介

リーダーをつくれ! 前代未聞の31人の冒険

ヤフー、インテリジェンス、日本郵便、アサヒビール、電通北海道、美瑛町役場――。
それぞれの組織の精鋭31人が、ある日、北海道・美瑛に集められた。
「この地域の抱える課題を解決するプロジェクトを提案せよ」。突如下ったミッションに、精鋭たちは混成チームで挑む。
期限はわずか半年。背景も年齢も共通言語も異なるメンバーが、6つのグループに分かれて智恵を絞る。
研修の最中には、空中分解しかけるチームもあれば、高い結束力で課題に挑むチームもあった。
個性豊かなメンバーたちは、どのように1つのゴールに向かっていったのか。

本書は、2014年5~10月に北海道・美瑛町で繰り広げられた、前代未聞のリーダー育成研修を追った一冊。
誰もがリーダーになりたがらない時代に、どのようにして未来のリーダーを育てるのか。
多くの企業で経営者や人事担当者は、こう頭を悩ませている。これまでのように外部に丸投げしても人は育たない。
またダイバーシティ(多様性)の重要性が喧伝される中、単に女性や外国人の登用を増やしてもその果実は得られない。
では、いかに未来のリーダーは生まれるのか。導き出した答えが、この前代未聞の「すごい研修」だった。
笑いあり、涙ありのドタバタ劇を通して、31人はガチンコで魂をぶつけ合い、成長を遂げる。
イシューの探し方からチームビルディングのコツまで・・・。これからマネジャーになる人や、
まさに今、マネジャーとして現場で悩む人たちにも、たくさんの学びのヒントが宿っている。

≪主な内容≫
【1章】企業に地域課題は解けるか? 前代未聞の異業種コラボレーション!
【2章】イシューを探せ! 登る山の高さをまず決めよう
【3章】リーダーは誰だ? 混成部隊のチームビルディングとは
【4章】本物の研修をつくれ! トレーニングよりラーニング
【5章】その提案はワクワクするか? 現場の生声がチームを変える
【6章】そして、決戦の舞台へ! ほんのりビターな大団円
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47 books in 2015


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社内研修 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

 社内研修は、都度自主的に受ける研修以外は、会社は階層別に研修を設けています。20代から30代前半までは、ほぼ全員がある時期ななると集合研修を受けます。管理職になる人は、課長研修、部長研修などもあります。

 ということは、管理職にならない人は、30歳前半を最後に、スキルアップの集合研修はないということになります。たとえば、管理職に4割しかならないとすると、社員の半分以上が、最初の10年以降、30年近く研修を受けないということになります。

 それでは、管理職にならない人は、管理職用の研修は必要ないのでそういう研修は不要だという事でしょうか、やはり、能力を最大に発揮し続けてもらうためにも「キャリア研修」「フォロワーシップ研修」等が必要でしょう。


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仕事の専門性 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

   労働者をブルーワーカーとホワイトワーカーに分類したりします。肉体労働と知的労働とかも言いますね。ホワイトカラーはいわゆるオフィスで働くオフィスワーカーを指します。肉体労働は単純作業で、オフィスでの労働は複雑な知的労働とも言います。

 しかし、IT技術の進歩に伴い、オフィスワーカーの仕事もタイピストのような仕事はPCの普及に伴いなくなってきました。また、日本では終身雇用の影響もあり、その企業でしか使えない仕事をする場合も出てきます。

 エンジニアなど理系の仕事はそれなりに専門性はあり、他の企業でも使える普遍的な能力でありますが、その技術が陳腐なものになったりする場合もあります。

 文系の仕事は、弁護士資格をもって法務部で働いたり、会計士の資格をもって財務部に働いたりすると専門性は担保できると思い巣が、その他の職種では、専門を持っている人は少なく、「スーパーオフィスワーカー」的ないろんな仕事ができるけど専門性はないという人を多く見受けます。つまり、作業がうまい人になってしまうってことです。

 これはOJTでしか仕事を覚えてないために起こる現象です。

 自分の仕事をちゃんと理論武装しておくことが重要です。


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戦乱商人 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

戦乱商人―マグレブに乾杯!中近東ビジネスの勝者たち

戦乱商人―マグレブに乾杯!中近東ビジネスの勝者たち

  • 作者: 小寺 圭
  • 出版社/メーカー: カナリアコミュニケーションズ
  • 発売日: 2015/04
  • メディア: 単行本
  私の先輩の二作目の本です。処女作は、「ヘコむな、この10年が面白い」という5年前の本です。
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     いわゆる「団塊の世代」のビジネス戦士のストーリーです。この世代は私の10歳上くらいで、戦後のベビーブームに生まれ、人数も凄く多い層です。よって、彼らが学生になると「受験戦争」や「長髪/ジーパンファッション」「ロック・フォークソング」を流行らせ、時代を作っていきました。また、大学生の時は、学生運動を起こし、体制へ反乱をしていましたが、皆、長髪を切って、企業に就職し、「体制側」についていきました。しかし、今度は、高度成長期の日本の「ビジネス戦士」として海外の前線で活躍し始めます。そういう時期の1970年代後半の話です。
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  大学生の私は、こういうふうに海外の前線で活躍する先輩たちの話をメディアで知るたびに、そのかっこよさに憧れ、自分もグローバルな企業戦士になりたいと思っていました。
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  私は、この話から数年後に、「鬼の中近東課」を経て、クエートに赴任し、中近東ビジネスに参画することになります。
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  当時は、ネットもスマホもなく、著者が「思えば遠くへ来たもんだ、、」と書いているほど中近東は日本からは遠い存在でした。クエートでも爆弾テロなどは頻繁に起こっており、文字通りの「修羅場」でしたが、次第に麻痺してあまり危険と感じないようになっていました。それより、商売でダマされたり、倉庫にある山のような在庫をどう売るかや安売りする店の問題、売掛金の回収に頭を悩ませる毎日だったと思います。「物を考えすぎて頭が痛くなる」という体験したのもこの頃でした(そう言えば、最近、頭が痛くなるまで物を考えていないな、、)。
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  著者が最後に「あとがき」で結んでいる言葉は、「戦乱は何も紛争地域だけにあるものではない。ビジネスの世界においても、世界レベルの競合もあれば、社内の競争やポリティクスもある。ビジネスマンは常にその中で生き延び、成長しなければならない。今も昔もビジネス戦士に欠かせないものは、本編で書かれたような知恵と粘り強さと勇気ではないだろうか。」です。
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  日本の人口減少に伴い、国内だけで利益を上げてきた企業は、最近どんどん海外進出しています。しかし、海外進出のノウハウがない企業は、今、この本のような様々な修羅場を迎えて奮闘しています。そういう企業のビジネス戦士には「知恵と粘り強さと勇気」が必要なのでしょうね。
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内容(「BOOK」データベースより)

中近東市場を制覇せよ!イスラム世界に勇躍した日本のビジネス戦士たち。元ソニー役員が描く高度成長期最後の成功秘話。
【目次】
第1章 密輸の港ーラス・アルカイマ/第2章 ベータマックス vs VHS/第3章 チュガーニーージェットエレクトロニクス創設者/第4章 掟破りー並行輸出/第5章 革命的技術「3システムマシーン」/第6章 戦乱の大市場/第7章 さらばイラン/最終章 マグレブに乾杯   
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著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

小寺/圭
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1946(昭和21)年東京都生まれ。東京外国語大学卒。国内商社、外資系企業の日本法人などを経て、1976年ソニー(株)入社。海外営業本部中近東アフリカ部長、ソニー・アジアマーケティング・カンパニー(シンガポール)社長、ソニー・ヨーロッパ社長、ソニー・マーケティング(ジャパン)社長、ソニー・チャイナ会長を歴任。その後日本トイザらスCEOを経て現在、アマダナ(株)会長、(株)チェンジ監査役の他多くのベンチャー系企業の指南役として活躍。
35 books in 2015


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グローバルキャリア [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

グローバルキャリア ―ユニークな自分のみつけ方

グローバルキャリア ―ユニークな自分のみつけ方

  • 作者: 石倉洋子
  • 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
  • 発売日: 2011/04/08
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

  著者自身のキャリアの紹介もあります。試験に落ちた事なども正直に書かれてあり、共感が持てます。また、取材をやって、物を書くというやり方は日本人の学者ではユニークだと思います。

   ORをANDにすべきと著者は説きます。何かやる時に何かを失うトレードオフだと考えず。これもあれも両立する方法を考える方がいいというやり方です。

●TFT(Table for Two):ビジネスの考え方をグローバル・ヘルスに結び付けている日本発のNPO.

●iTunesU

「日本の人事部」主催  HRカンファレンス 2014年秋 基調講演

グローバル時代に必要なリーダーシップの育て方
~イノベーションを起こす「人材」と「組織」について考える

石倉 洋子(いしくら・ようこ)
慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科教授
上智大学外国語学部英語学科卒業後、フリーの通訳などとして活躍。1980年バージニア・ビジネス・スクールにて経営学修士(MBA)、85年ハーバード・ビジネス・スクールにて経営学博士(DBA)取得。85年よりマッキンゼー・アンド・カンパニーにて、日本の大企業の戦略・組織・企業革新のコンサルティングに従事。92年から青山学院大学国際政治経済学部教授。2000年から一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。2011年4月から現職。著書に『世界級キャリアのつくり方』(共著、東洋経済新報社)、『戦略シフト』(東洋経済新報社)、訳書に『戦略経営論』(同)。
113 books in 2014

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世界で最も賞賛される人事 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

世界で最も賞賛される人事

世界で最も賞賛される人事

  • 作者: ヘイコンサルティンググループ
  • 出版社/メーカー: 日本実業出版社
  • 発売日: 2007/10/31
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

  日本の外資の会社の人事を紹介しています。注意して読まないと、本社のグローバル人事施策の事を言っているのか、日本での施策の紹介をしているのか混同するところがあります。概して、グローバルではうまくやれているが、日本は難しいという例が多いと感じました。

 そうすると、本書の趣旨と矛盾した内容になってしまいます。例えば、いろんな施策をやって従業員意識調査は高いスコアをグローバルでは出したが、日本はまだまだという記述は、そのグローバル施策が日本には効果が薄い証拠になってしまいます。

 そういう読み方をすると、この本はなかなか示唆に富んでいます。

●紀元後、最初の1000年では存在しなくて、2回目の1000年の間に起こったものの中で一番大きい影響力を持ったもの。それは「会社」というシステムである。

●従業員を大事にするという、耳に響きのいい日本企業の戦後文化は、その実、ただ従業員の入れ替えをなるべく少なくし、「暗黙知」に頼るだけの経営に陥る傾向をも示していた。暗黙知は、同じ事を続けるためには機能するが、変革は物事を言語化することなしには進まない。暗黙知に頼る人材マネジメントでは、変化には対応できない。

●戦後の日本企業は「人に優しい経営=人材と能力に何もしない経営」をしてきた。

まず、日本的人事を変えよ!―「競争」と「評価」が活力を生む

まず、日本的人事を変えよ!―「競争」と「評価」が活力を生む

  • 作者: 田中 滋
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2001/06
  • メディア: 単行本

●サバティカル制度

sabbatical leave
・研修休暇とも呼ばれる長期休暇で欧米では広く普及している休暇制度。
・一般には、ある一定期間勤務した従業員や高い成果等を上げた従業員を対象に、更なる専門性を極めてもらうため長期休暇を与え自己啓発、あるいは創造的な休養、リフレッシュを図ってもらう制度。企業として、従業員が大学院、あるいは研究機関等で専門性を磨くことも支援する休暇としても活用することで、従業員のキャルア創造の一端を担う仕組みである。

●OHI(Organization Health Index)とは、マイクロソフトの従業員意識調査=MS Poll(世論調査)の中から人と組織に関わる部分をフォーカスしたもので、毎年一回行われている。それが評価に反映。

●GEの従業員満足度は、グローバルで70%、日本では50%強が満足。

●J&Jジャパンの中途採用率は70%強。日本のキーポジションの後継者充足率は14%。実際は、1ポジションに3人の候補が必要なので、実質5%の充足率となる。

●アメックス・ジャパンの中途採用率は85%。

●P&Gジャパンは、従業員が4000人で外国人が270名(Expat100名+日本採用170名)(7%)、平均年齢31歳。女性比率58%、管理職比率31%。

内容(「BOOK」データベースより)

本書は、世界中の企業が注目する「世界で最も賞賛される企業」ランキング常連のトップ企業の人事担当者が、自ら人づくり・組織づくりの要諦を明かす。なぜ日本企業は、欧米の超優良企業に比べて競争力を失ってしまったのか。なかなか窺い知ることのできないグローバル優良企業の人事施策から、活力ある企業風土を作るヒントが読み取れる、人事関係者から企業トップまで必読の1冊。

著者について

ヘイ コンサルティング グループ:1943年、アメリカで創設された人材・組織関係の経営コンサルティングファーム。ヘイシステムという報酬制度とコンピテンシーは同社が開発したもので、世界標準として広く使われている。97年から毎年、フォーチュン誌と共同で「世界で最も賞賛される企業(The World's Most Admired Companies)」ランキングを調査・公表している。日本では79年から活動し、500社以上のクライアントを抱える。
109 books in 2014

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グーグルは組織をデータで変える HBR 2014 May [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

評価の高いマネジャーに共通する8つの行動
・グーグルにおける社内調査(社員アンケート、マネジャーの質についてのコメント、業績評価など)から導かれた、評価の高いマネジャーに共通する8つの行動は以下のとおり。
1、優れたコーチである
2、チームを力づけ、こと細かく管理しない
3、チーム・メンバーの仕事上の成功と私的な幸福に関心を示し、心を配る
4、建設的で、結果を重視する
5、コミュニケーション能力が高く、人から情報を得るし、また情報を人に伝える
6、キャリア開発を支援する
7、チームのために明確なビジョンと戦略を持つ
8、チームに的確な助言をするために、主要な専門的スキルを持ち合わせている
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企業内学習入門 The Business of Corporate Learning [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

企業内学習入門――戦略なき人材育成を超えて

企業内学習入門――戦略なき人材育成を超えて

  • 作者: シュロモ ベンハー
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2014/07/15
  • メディア: 単行本
 訳者の高津尚志先生より頂戴しました。偶然にも昨年、原書を知人よりいただき読んでいましたが、改めて日本語訳を読み理解が一層深まりました。
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 しかしこの本は、人事には耳が痛い話ばかりですね。人事の仕事は、工場などでの工員の管理といういわゆる「労務管理」が始まりだと思います。いわゆる「少数のホワイトカラーと多数のブルーカラー」という職場だったわけです。そこでは、労働力の確保、管理、生産性の向上という事に重点がおかれました。その後、工場は海外へ移転され、ホワイトカラーばかりの組織では、より高度な人的資源管理(Human Resource Management)が必要となってきました。しかし、人事のやり方は、科学的にはほど遠く、旧態依然として、新しい時代の企業の要請には応えられていないという話です。
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 特に自社のラーニング(研修)部門の業績に「非常に満足している」というビジネスリーダーは、全体の17%という(2004年調査)。また、2012年の調査によると、過半数のラインマネージャーがラーニング部門を廃止しても従業員の業績に変化はないだろうと考えている結果がでました。これは由々しき問題です。こういう認識にも関わらず、企業は決して少なくない何十億ドルのお金をこのラーニングに毎年投資しているわけですから。
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 この問題の原因は三つあります。
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1)研修効果測定:研修の効果が測りにくいので、結果として測定できず、研修が効果があったのかどうか研修担当者もわからない。不完全なカークパトリック法しか今のところ方法がない。四分の三の企業は研修のビジネスへのインパクトを査定していない。研修担当者は、その効果がない事が立証される事を恐れ、それを測定するモチベーションもない。ラーニング・ブランディングを行なっている企業は15%のみ。
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2)研修担当者の質:仕事ができない人が人事に回される傾向がある(キャリアの墓場)。また、一般的にデータなどの数字に弱いし、ビジネスの理解度(財務の知識)も低い(CIPDの調査によれば、人事スタッフの6割にあたる人々が「人事部門はビジネスの課題に対する理解をもっと深める必要がある」と考えている)。行動心理学などを利用する能力がない。最新メソッドを採用したがらない、ラーニング部門でイノベーションを支持する者は12%しかいない。ある調査では、人事のスタッフの42%が自分は同僚よりもビジネス感覚に欠けると思われていると答えたという。
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3)研修担当の社内地位:1)と2)により、研修担当の地位が低く、よって、優秀な人はそのポジションに就きたがらないという悪循環に陥っている(人事全般にも言える)。
  CLOのキャリアパスの調査(IMD 182人):平均年齢48歳、男性65%、大半は人事出身。44%が他社から招聘されている。つまり自社の人材プールの厚みが薄い。彼らの将来は、自社の人事に戦略的な仕事がないので、また他社へ移るか、コンサルタントとなって独立する。
 よって、企業に研修に関する知識の蓄積がなくなり、コンサルタントに奪われる。
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 ということで、1990年代初めに登場した「学習する組織」という概念は、企業内学習を変革することができなかったと述べています。これはショックですね。この話は、欧米の話です。欧米は日本と違い社員はすぐやめるのでリテンション施策が日本より重要であり、人事の専門性は日本より進んでいると言われているのに、このあり様なわけです。
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 最近の企業内学習での時間的制約は大きい、ある調査によると、研修への誘いを断った人の40%が「忙しすぎる」という理由だった。その解決策の一つがe-learningであったが、それほどパワフルではなかった。今は、m-learning(モバイル)が注目されており、iTunes Universityのようなものに期待が寄せられている。
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 ラーニング部門の人材欠如の問題解決のための方法として、アウトソーシングや学者をCLOとして招聘する方法、また、研修内容とビジネスニーズの整合性を取ることを目的として、営業部門などのビジネスリーダーをラーニング部門へ招聘するというケースも増えている(日本の上場企業の人事担当役員もビジネス側から就任するという傾向が最近特に増えているそうです)。しかし、これはやや即興的な臨時措置だと著者は言っています。人事の専門性のないビジネスリーダーが必ずしも成功するとは限らないからです。
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 ラーニング部門はとにかくデータを駆使しなければならないので、各チームに少なくとも一人はデータ編集の専門家を配置しなければならない。コンサルティング能力も必要。欧州経営開発協会が提供するCLIP認定評価は、厳格な評価と相互審査プロセスによってラーニング部門を認証するシステム。サプライヤー管理に競争原理を取いれるのも重要。
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 企業は、ラーニングのガバナンスをしなければならないが、やっているのは全体の20%に過ぎない。四半期ごとにエグゼクティブチームは、研修の効果などをレビューすべきである。
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  キャップジェミニ・グループは、500人以上のファシリテーターを養成し、企業内ユニバーシティで、メインの仕事のプラスアルファという形でファシリテートしている。そのためのフレームワークや四段階の等級制も導入している。
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  ディズニー・ABCテレビジョングループ:ビジネス側からニーズを拾い、37のプログラムを内製化し、従業員がそれにレーティングやコメントを書き込めるようにしたり、告知をするなどのマーケティングを行い、受講率を飛躍的に上げた。
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  こうしてみると、21世紀は、人事部、特に研修を担当する部門にとっては、受難の時代なのだろうと思います。CEOが、組織・人材開発に理解が深い場合(創業者の場合が多い)、人事施策が強化され、人事の活躍度合も大きくなります。しかし、かなり専門性を持っていないと長い経営経験をもったCEOからの要求を満たすことはできないし、言われた事だけをやるという事態になるやもしれません。
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   逆に、CEOがその理解が浅い場合は(ビジネス側から抜擢された新社長に多い)、それこそ人事の出番で、その専門性でCEOを補佐すべきなのですが、CEOの理解が浅い分、人事施策の優先度合いが他のビジネス案件より低くなり、人事施策が実行されにくくなったり、CEOの信念の入っていない骨抜きの施策になってしまう可能性が大きいわけです。この場合は、CEOを教育するくらいの覚悟と専門性が要求されます。
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   また、最も悲惨な事は、CEO(これも創業者に多い)が”ブラック”的なやり方で経営を推し進める時に、ややもすると人事は、それを補正するどころか、その手下になってしまう事です。「半沢直樹」や「ショムニ」のような企業もののテレビドラマにデフォルメされた人事部長がよく登場しますが、あんな感じですね。
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 どちらの場合も、ビジネスを理解する力は必須になるので、ビジネス経験のない人事部員は、今後の活躍はチャレンジングなものとなるでしょう。ということは、ビジネス側が受け入れてくれるであろう20代の人事部員は全員2,3年のビジネス側の経験は必須でしょう。一度、そういう経験をしていれば、30代でもう一度、ビジネス経験を積めるチャンスも訪れます。既に30代後半以上になっている人事プロパーの人は、少なくとも財務や統計の知識は学習したりして、自分の人材開発プログラムを自分で作成すべきなのでしょう。また、人事部員をビジネス側に出したら、ビジネ側からも人事に人を異動させるべきです。ビジネス側人材も将来、シニアな経営のポジションにつく場合、人事の経験は役に立ちますし、ビジネス観点で人事施策をつくれますし、他の人事部員にいい刺激にもなります。
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ホーソン効果:単に周囲から注目されるだけでパフォーマンスがアップする可能性があること。
 
  
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プロはたくさんのルーティンワークを毎日やる [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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 今日は、元プロテニスプレヤーの杉山愛さんの講演を聞きました。1000人以上いるビジネス・コンファレンスでの彼女の登壇はちょっと奇異に感じましたが、今、彼女は引退後こういう講演活動などを積極的にやっているのですね。

 「講演依頼com」なるのもあり、講演ビジネスもIT化されているようです。彼女の場合は、プロスポーツの経験をビジネスに応用するとこうなりますよという話です。講演内容

 その中で、私がなるほどと思ったことは、彼女は毎日のルーティンワークが40個もあることです。呼吸法やアロマオイルの半身浴など試合のための体調を整える、またはメンテンスするために毎日やることを習慣化しているわけです。多分、イチローとかもやっているのでしょうね。

 我々もプロのビジネスマンなので、会社でビジネスを成功させるために、日々習慣化するようにやるルーティンを持つべきですよね。

 私も最近は、この習慣化を意識しています。歯磨きのように、アクションを習慣化すると、無理なく毎日できます。毎週とか隔日でなく、「毎日」というのが忘れなくて習慣化するのにいいと思います。

 今やっていることを数えてみますと、①5時起き②体重計・睡眠計チェック③早朝ラン④舌の筋トレ⑤うがい⑥朝風呂⑦朝食に野菜ジュースとヨーグルト⑧炭水化物抜き昼食(納豆は毎日摂取)⑨昼歯磨き⑩通勤読書 

 くらいですかね。とても40までいきませんね。もうちょっと、いろんな事をルーティンに取り込みたいと思います。

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人事・人材開発3級 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

人事・人材開発3級 (ビジネス・キャリア検定試験 標準テキスト)

人事・人材開発3級 (ビジネス・キャリア検定試験 標準テキスト)

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 社会保険研究所
  • 発売日: 2007/04
  • メディア: 単行本
  「ビジネス・キャリア検定試験」シリーズの中の「人事・人材開発」です。14ものカテゴリーがあって、それぞれ3級、2級のテキストがあります。
 それぞれの試験はこのテキストから出題されます。ということで、よくまとまっていると思います。自分がよく知らないところがわかるので、学習しやすいと思います。
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1)人事/人材開発・労務管理
2)企業法務・総務
3)経理・財務管理
4)経営戦略
5)経営情報システム
6)営業・マーケティング
7)ロジスティクス管理・ロジスティクスオペレーション
8)生産管理プランニング・生産管理オペレーション
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●業績評価と能力評価
●目標要員数=(目標売上高X適正売上高人件費率)÷(一人当たり人件費) or (目標付加価値額X適正労働分配率)÷(一人当たり人件費)
●人事評価:潜在能力と発揮能力
●大学教授の評価の変化:「立派な研究者」から「立派な教育者」へ
●海外の方が福利厚生費の比率が高いんは、医療費のせい。
●教育訓練費用構成:日本労働研究機構 能力開発基本調査報告書
就業率
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評価の弊害
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日本の教育~日本標準の「教育」は世界標準より上か下か?~ [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

  今回は、小中高生のお子さんがいらっしゃる方には、必読だと思います。 

  私は、 教育関係の方から日本の教育の問題についての話を聞く機会が結構あるのですが、皆、現行の日本の教育に問題意識や危機感を持っています。そして、彼らの報告で示されるデータは、唖然とする現実が多々あります。

 たとえば、英語教育です。アジアの中でも日本の学生の英語力は非常に低く、北朝鮮の次に悪い結果が出ています。これは授業内容が受験のみを目的とし、しゃべれるようになるための学習ではないからだと言われており、戦後最大の教育の失敗です。そもそもTOEICの点数が730点を超える能力のある中学校と高校の「英語」の先生の割合は、27%51%です。と言う事は、英語のしゃべれない英語専門の先生がたくさんいるということで、特に中学校にはほとんどできない先生ばかりだという笑い話みたいな現実があります。これは、先生の資格習得に能力試験がないためだそうです。

 中国、韓国、台湾は小三から、フランスは小二、タイ、ドイツは小一から英語教育を始めています。
日本もやっと文科省の今年から始まった「英語教育強化事業」で現在の小五からを小三からに、2020年の東京オリンピックまでにスタートできるように方針がでました。何で2020年まで待つのかと言うと、教えられる小学校の教員を教育しなければならないからだそうで、東京オリンピック云々は付け足しの話のようです(苦笑)。

 こういう状況なので、学校に英語教育を任せておいていいのかと思います。小中高のお子さんをお持ちの方は、先生の質をチェックしたり、他の方法も考えたほうがいいかもしれませんね。

 グローバルな人材になるために、海外での体験などは非常に有効で、海外留学はその意味で重要です。しかし、毎年、留学者数は減っていて(特に英米)、学生の「内籠り」感は増えているそうです。


 そしてやっと入学した大学ですが、「世界大学ランキング100」に入っている日本の大学は、東京大学と京都大学だけです。しかも、東京大学は、人口数百万人の小国シンガポール大学と同じくらいのレベルです。


 2013年11月に、文科省から「国立大学改革プラン」が発表され、この2校から、今後10年で10校までランクインするよう目標が掲げられました。ということは、このランキングは信頼のおけるものだと言う事です。
 このランキングはいろんな角度から査定しますが、日本の大学が全然ダメなのは「国際性」の項目です、これは、外国人教員比率や外国人学生比率などの指標が使われます。
 つまり、大学も「グローバル化」していないということです。一生懸命勉強して日本の大学に入学しても、世界標準からは、かなり見劣りすると言う事です。そう言われても学生にはもちろん責任ありませ
が、世界で今後戦い続けていける能力を身に着けられるのかと少々心配になります。

 また、大学が「象牙の塔」化していて、教授は自分の研究のみに興味があり、学生を育成するという観点は欠落しているのではないかという批判もあります。文科省:大学の実態レポート参照。

 
 ノーベル賞ランキングですが、もうちょっと、数は多いのかなと思いましたが、象牙の塔化している割には、かなりさびしい結果です。

 日本人が弱いプレゼンテーションスキルも欧米では、小中学生くらいからやります。日本では最近、大学の選択科目で受けられる程度です。これじゃ差はつきますね。この記事読んでください、「アメリカの小学校、驚きのプレゼンテーション指導」。親が指導したほうがよさそうですよ。


 さて、学生の方にも問題がありそうです。今では、大学への進学率が半分を超え、しかも募集数が応募数超えているので、入学が昔より容易になったため(私立大学の半分が定員割れ)、高校生になって、家で勉強を全くしない学生が半分近くに増えてきたそうです。参照記事:勉強しなくなった日本人。これは、高校での勉強は、大学の「受験勉強」であると高校生が認識してしまっているからの悲劇です(高校時代に、文科系志望の生徒は理数系の科目を学ばず、理数系志望の生徒は社会・文科系の科目を十分学ばないとった弊害もある)。

  最近、特に隣国との関係などが政治問題化していますが、その問題を理解するのに必要な基礎現代史の授業は、「時間がない」「入試にでない」からという全く不思議な理由であまりありません。 「縄文時代」は何度も習うけど「現代史」はなしというのは、今後ますますグローバル化する世界で生きる子供たちにはボトル・ネックになると思います。現代史の其々の出来事の解釈は、隣国とや国内でも揉めたりしているものも多いので、積極的に教えることは難しそうです。そうであるならば、親が教えるくらいな事を考えないといけないのかなとも思います。今の子供達に、我々の親の助けも借りれば、戦後の日本の奇跡的な60年代の高度成長期くらいからの歴史は教えられるのではないでしょうか。

 文部科学省は、小中高校で教える内容や授業時間を定めている学習指導要領を2016年度に全面改定する方針を固めました。「16年度、指導要領改定へ 英語充実、小学校で授業増  日本史必修化が焦点」記事参照。

 日本が一人勝ちしていた70,80年代は、日本の中で平均以上頑張れば、世界の平均以上であったのかもしれませんが、そうでない今、日本標準を基準に物事を評価するのは凄く危険で、その冴えたるものは「教育」だと思います。

 「世界を舞台に活躍できる人づくりのために-グローバル人材の育成に向けたフォローアップ提言-

 「次代を担う人材育成に向けて求められる教育改革


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日本の国力 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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 日本の様々な指標を海外と比較すると、国際的にも「先進国」なので、大概のランキングには、上位に入っていますが、「女性の社会進出」と「英語力」だけは、飛びぬけて悪いですね。上の左の図が、女性研究者の数、右がアジアでの英語力ランキングです。

 もうひとつ、国際的に低いものは資源です。しかし、Human Resourse と言われるわけですから、人に関わるものも「資源」です。

 そして、その資源の半分の女性をうまく活用していない、また、ビジネスで必要な英語能力もなくて、よくここまで、国際的に競争力を持ったなあと驚きます。

 しかし、そうであるなら、今から、この「資源の活用」と「能力の強化」をすれば、日本を今以上の水準にまで持っていけるのではないかと思います。

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MOOC ムーク [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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 ムークって知ってますか?

  ムークって、Massive Open Online Course (MOOC) の事です。
Wikiによると、「WEB上で無料で参加可能な大規模講義のことである。おもにアメリカの大学で運営されており、基本的に無料で参加することができる。各種アプリケーションが開発されており、ビデオ講義を受けるだけでなく、知識確認のための試験問題などを受けることもできます。また参加者のユーザーコミュニティーも用意されており、コース運営側にも有益なフィードバックがかえるため講義運営の効率も向上している。そのため参加者が多いほど効果的な運用が可能となる。MOOC関連WEB技術進歩と、参加者の増加による運営コミュニケーションの発達という二つの要因により、急激に発展している。」と説明されています。
 
  要は、無料Online大学です。Harvardなんかもやっているので、物凄く本格的なんですよね。

  この動き、最近なんです。しかしもうかなりの数にのぼるそうです。現在は49か国、277の組織から約25,000科目が公開されているそうです。アメリカでは、このオンライン教育に学位を与える動きも出ています。

  今、インドでこの記事書いていますが、IITでも、MOOCをやっていますし、学生もこれも使って学習しているそうです。

  先日、経団連の教育問題委員会の集まりで、日本オープンオンライン教育推進協議会(JMOOC)の事務局長さんの話を聞きましたが、日本版MOOCも来年春に日本語で公開される予定だそうです。

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 これは、何を意味するのでしょうか?

  そうです、高等教育のコモディティ化です。大学講座が映画や音楽のようなコンテンツになってきているわけです。また、個人で講座をアップロードして、課金もできるプラットフォームもあります。

  今までは、教育、特に高等教育は、お金がかかるもので、経済的に豊かな人しか受けられませんでした。新興国では、経済的に大学までいけない人はたくさんいます。それが、無料で世界の一流の講義が受けられるようになってきているのです。高価な百科事典購入しなくてもWikipediaが今はあるというのと同じ感覚ですね。

  この革命的動きは凄いと思います。これは、近未来に、高等教育を受けた人が世界中に指数関数的に増えるということと、大学などの高等教育機関が強烈な競争に直面し、崩壊していく可能性が大きいということです。ある大学に多額のお金を払って通学するより、自宅で、無料のHarvardや東大の講義を受けたほうがいいということが起こるからです。

  凄いですよね。家電のコモディディ化と同じことが、高等教育で起こっているわけです。

  こうなってくると、子供に、無料で、ハーバードの講義も受けさせられるし、飛び級もさせてあげるしといろんな環境を与えてあげられる時代がもう来始めているという事ですね。しかも、世界中の人に、同時期にということです。天才の子供の数が増えそうです。

高等教育のオンライン化がもたらす「衝撃の未来」(上)
MOOC革命で日本の大学は半数が消滅する!

高等教育のオンライン化がもたらす「衝撃の未来」(下)
オンライン化が、”日本の学歴”を破壊する


  MOOCは、先進国では、学生より、社会人の学び直しに使われている例の方が多いそうです。これは、皆個人ベースでやっていますが、企業の研修にも積極活用できますよね。25,000科目の中から、その企業に必要とされる知識を、それを必要とされる社員に案内するだけで、社員は、良質な教育をいいタイミングで受けることができますし、企業にとっては、ほとんどコストはかかりません。

  グーグルやSoft Bankは、一般にまで企業研修を公開していますよね。企業研修の無料化も既に始まっています。TEDもその部類ですね。

  こうなると、近未来の人材開発や研修担当の人の仕事の仕方もかわるかもしれません。知識系のところは、こういう講義コンテンツや書籍を、職種、グレードを加味して、いろんな種類のシラバス(学習計画)を提供し、それを習得したら、今、行われているアクション・ラーニングを提供するという形になっていくでしょう。よって、コンテンツの内容に精通していることが、研修担当者のスキルになると思います。


  とりあえず、私も、edXで「Innovation」というMITの講座があるので、このモジュールを受けようかなとか思っています。


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日本人が海外で最高の仕事をする方法 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

日本人が海外で最高の仕事をする方法――スキルよりも大切なもの

日本人が海外で最高の仕事をする方法――スキルよりも大切なもの

  • 作者: 糸木 公廣
  • 出版社/メーカー: 英治出版
  • 発売日: 2013/11/19
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

  以前一緒に働いていた同僚の書いた本です。自分の海外での経験とその時、学んだことを成功も失敗も包み隠さず描かかれていて、リアル感満載です。

 「人」中心のマネジメントは、当たり前のようで、なかなかできないものです。グローバルだ海外だと特別に考えず、本質は何だと考えさせる本だと思います。

 「グローバル」という言葉に翻弄されている方は、是非読まれるといいと思いますね。

内容紹介

人を信じられる人が、いちばん強いのです。――20年、9カ国の海外赴任。先進国も途上国も、新ビジネスも工場閉鎖も、現場も社長も経験した著者が七転八倒のストーリーで語る、多様な世界=これからの時代を生き抜くための「心の使い方」。

「もう日本に帰ってくれ」。初の海外赴任で現地のビジネスパートナーから言われた一言が、自分の目を開かせてくれた――。ソニーの社員として20年、9カ国を渡り歩き、徹底して「人」を見つめ、異なる環境で、異なるバックグラウンドの人たちと協力し合って成果をあげてきた著者。インドでは映画に熱中して新商品を開発、ルーマニアでは民族料理を起点に人脈づくり、ベトナムでは伝統文化を活かした広告でシェアNo.1奪取、リストラさえも社員皆が笑顔でやり遂げ、不振の韓国では社員の意欲に火をつけ記録的業績を達成……愚直に「人」に向き合えば、結果は後からついてきた。途上国から先進国まで、現場から経営まで、圧倒的に豊富な経験から得られた貴重な学びの数々を、ストーリーでわかりやすく語る。海外赴任・海外経営の関係者はもちろん、ますます多様化・グローバル化する世界を生きるビジネスマンの「確かな指針」となる一冊。

序章 どこの国でも相手は人
第1章 現地に飛び込む――失敗からのスタート、助けてくれたのは映画だった
第2章 「違い」を活かす――わかったと思うと裏切られ…外国人としての強みとは
第3章 逃げずに向き合う――ヨーロッパでの大仕事で大失敗。さあ、どうする?
第4章 文化を知り、人を知る――ベトナム人の心をつかんだ広告はこうして生まれた
第5章 自分を見せる――「三重苦」の国・韓国へ…コミュニケーションで会社を変える
第6章 誇りと喜びを育む――ついに熱狂する社員たち。信じてきたことは正しかった
終章 異なるものに出会う意味

100 books in 2013


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パソコン教室 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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  1995年、「Windows95」が登場して、世の中にパソコン・ブームがやってきました。その頃から、街では「パソコン教室」なるものが普及しました。私も2001年頃、仕事でパソコン教室のようなものを運営していました。

  今日は、久しぶりに会社の研修で「アクセス基礎編」を習いに、提携先のパソコン教室へ行きましたが、この手の実技研修的なものは、修得効果がもろにわかるので、研修ROIがはっきりでますね。ようは、できなかったことができるようになると言うわけです。

  マイクロソフトのオフィス系の技術は、若い人は特によく勉強しておくことが必要だと思いますね。会社で、それこそ膨大な事務処理を担当している場合、そのソフトを使いこなせるかで、仕事の生産性に大きな差がでます。特にアクセスとか知っていれば、一度、フォーマットを作っておけば、後は、データが更新されたら、それを開くだけで、何もせずに、必要なアウトプットができてしまいます。

  昔、これ知っていたら、あの時のあの作業は、何も時間かけずにできていたのにと思います。いろんな事を知っておくことは大切ですね。


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P&G流 世界のどこでも通用する人材の条件 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

P&G流 世界のどこでも通用する人材の条件

P&G流 世界のどこでも通用する人材の条件

  • 作者: 会田 秀和
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2013/06/14
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
  先日、著者の会田さんとお話しする機会があったので、読んでみました。
  1999年頃はP&Gジャパンは、まだ日本ではそれほど知名度なく、新卒採用で苦労していたそうです。それで、女子学生に注目したということです。当時は、海外駐在員が日本のマネジメントをやって、日本人社員のグローバル化が課題だったそうです。P&Gでは、4年間で課長になれるように専門性を持たせるよう訓練するそうです。
68 books in 2013

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「失われた20年はウソ」だった? [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

   先週日経新聞が、8月11日にForbesに載った「The Story Of Japan's 'Lost Decades' Was Just One Big Hoax」という記事を取り上げて書いた「語られ始めた「日本の失われた20年はウソ」という真実」という記事がネットで話題になっています。 彼は、今年の初めに「The Myth of Japan’s Failure」という記事も書いています。

  この話は今年の初めにも「Japan's Stagnation Is A Myth」という記事がForbesで取り上げられました。

  私は今年1月に帰国してから半年日本にいますが、なんとなく実感として「日本、悪くないな」と実感するんですよね。食事や服などの物価安い割に質はいいし、インフラもしっかりしているし、日本は、結局生産性を上げて頑張っているんじゃなかろうかと思い始めました。

ブラジル

フランス

ロシア

  なんかこういうビデオを見たり、海外でラーメン店が大ヒットしてるとか、いろいろ聞くとどうも波がきているような気がします。1990年代前半は、「おしん」や「ドラエもん」などがブームになったりして、特に東南アジアや台湾では、日本に学べみたいな風潮がありました。それは、戦後高度成長を経て先進国になったからでしょう。

  今のブームは、私が考えるに、江戸時代の鎖国をしていた太平の世に、文化が醸成されたように、失われた20年とかいいながら、日本はガラパゴス化して、独特の「おもてなし」「素晴らしいインフラ」「アニメ」「かわいい」文化を醸成したのではないかと思います。よって、日本に来た外国人は、驚くのかもしれません。シンガポールの若い社員が日本で三か月研修受けていますが、末端の労働者まで礼儀正しいことに驚いています。

  そして、日本人は、鎖国をしていた太平の世の江戸時代のように、この失われた20年とかいいながら、平和で楽しくやっていけるこの状態をずっと続けたいと思い、海外に行きたくないとか英語をやりたくない若者が多くなったりしているのではないのでしょうか。

   もちろん20世紀の高度成長時代のように、毎年大幅なベースアップなどはないですが、だからと言って、皆、貧困に喘いでいるわけでもなく、失業者が増えたり、犯罪が増えているわけでもありません。震災後も頑張っています。

 どうも我々の頭の中に20世紀の高度成長時代の成功パターンが唯一の経済的成功で、名目的ないろんな経済指標がその尺度としてもちいられているからのようです。そして、その数字が上がらないと「日本はダメだ」となる。

 先週のInsightのアニメではないですが、今、全世界で「日本ブーム」が起こっています。「かわいい」なんて言葉も普及し出しています。ブームは、私が考えるに、江戸時代の鎖国をしていた太平の世に、文化が醸成されたように、失われた20年とかいいながら、日本はガラパゴス化して、独特の「おもてなし」「素晴らしいインフラ」「アニメ」「かわいい」文化を醸成したのではないかと思います。よって、日本に来た外国人は、驚くのかもしれません。シンガポールの若い社員が日本で三か月研修受けていますが、末端の労働者まで礼儀正しいことに驚いています。

 
  先日の「東京オリンピック誘致プレゼン」の時に、東京と日本のよさをアピールしましたが、本当
に誇れる事がいろいろあるなと思いました(誘致PRビデオ)。また、滝川クリステルさんの
「お・も・て・な・し」のプレゼンも決して誇張していると思いません。

 1776年にジェームズ・ワットが蒸気機関を発明したのを機に、生産手段が大規模化し、大量生産がおこなわれるようになって、いわゆる「産業革命」が始まりました。アダム・スミスによる「個人がそれぞれ自己の利益を追求し自由に経済活動に励みさえすれば、結果として社会全体の利益が達成される」というブルジョア資本主義の理論が確立されたのも同じ年です。つまり、資本主義の歴史は200年ちょっとということになります。しかし、当初は社会全体が豊かになるのではなく、生産手段をもっている資本家だけが豊かになっていきました。

 それに不満を感じた人々のなかには、「生産手段を資本家の手から労働者へと取り戻せば、格差が解消され、全ての人が幸せになれるはずだ」と新しい理想をあげる者が出てきた。それが、社会(共産)主義です。しかし、これも実際には一部の特権階級だけが潤うということになってしまいました。

 第二次世界大戦後は、この資本主義圏と社会(共産)主義圏に世界は分かれ、米ソ冷戦時代といわれる状況がしばらく続きました。今から20年前の1991年に、ソビエト連邦が崩壊し、時代は、資本主義優勢へと移行してきました。その10年後の2001年に「BRICs」という言葉が登場するように、資本主義へ舵をとる旧社会主義国が増え、日・米・西欧中心の資本主義は、一気にGlobalへと波及し、世界経済至上主義とでもいいましょうか、経済優先の世界が作られています。世界は、短期的なマネーゲームというか、ありあまった資金がいろんな投資へと目まぐるしく移動しており、それによって、経済危機が起ったり、様々な影響を本来の経済活動以外のところで影響をあたえだしています。

 2011年のダボス会議では、「Rethinking Market Capitalism」というテーマで、議論がされ、投機的投資に国際的な制限を持たせたルール作りがいるのではないかという意見もでました。また、昨年のHarvard Business Reviewでは、「Capitalism for thelong term」という論文で、企業は全てのStake Holderを満足させればならないとよくいわれるが、数秒しか株を所有せず、短期的なリターンしか求めないTraderも満足させなければならないのだろうかと提言しています。

 要は、行き過ぎた資本主義は、企業に短期的なリターンを求める圧力が大きくなり、長期的に、本来企業が実現したい、社会の欲求(ニーズ)を実現するのが難しくなり、Innovationが生まれてこないということです。

  世界は、「Post資本主義」を必要としていると思います。

 と考えているところに「オキシトシン」の話が飛び込んできました。「オキシトシン」とは、人間が相手を信頼できるか否かを決定する際にでる脳内化学物質のことだそうです。PaulZakは「TED」や「経済は競争では繁栄しない」という著書で利己主義よりも利他的行動のほうが経済を反映させると説いています。

 私もそうではないかと思います。そして、それに一番近い社会を持っているのが「日本」ではないかと。

 よって、これを誇りに思い、世界に普及させるべきではないかなと思いますし、「2020年東京オリンピック」はそれのいい機会だと思います。実際、下村文部科学大臣は「2020年はスポーツの祭典だけでなく、1年間かけてオールジャパンで日本の粋や思想など表現できる文化芸術イベントを行うなど様々な付加価値をつけたオリンピックを行いたい」と語っています。

 時々、「日本人は自虐的である」という話を聞きます。「失われた20年はウソ」という話が日本からではなく海外から起こっているのもいい例です。下記は、ダイヤモンド・オンラインに掲載された記事です。


“自虐”日本に驚く世界のエリートたち==========================

 エールでもハーバードでも、世界中から集まっている知識人と交流していると、一つだけ共通する反応がある。それは、「日本人ほど日本に厳しくて自虐的な人たちはいない」と皆がいうことだ。「自国に対して過剰なほどに自虐的な日本人」に世界の知識層たちは驚いているのだ。

 もっといえば、「日本人が日本のことを悪く言うたびに、自分の国の方がひどいので、自分がつらくなる」という人までいる。

 アメリカの大学には、世界中から学者や実務家が集う。長期の研究、短期の研修まで幅は広い。日本からも、数は減ったとはいえ、逆に今までより厳選されたともいえる優れた学者や研究者、ジャーナリスト、ビジネスマンが来られている。

 日本の研究者や社会人留学生やジャーナリストは、愛国心が強く完璧主義で優秀だ。指摘は鋭く正確。今の日本の政治や財界の混迷に怒るのも無理はない。ということで、彼らと共に各国知識層を囲むと強烈な自己批判が起こる。
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 私も、海外で日本批判をしたような記憶があります。しかし、やはり、いいところはいいと主張し、いいのであれば、それをグローバルに普及させるぞとかいう意思を持っていないと、新のグローバル人ではないんだなと反省しました。

 20世紀の資本主義体制下の高度成長での大成功を懐かしみ、「夢をもう一度」とそれに固執するのではなく、21世紀での新たな「オキシトシン型社会」をグローバルに構築していく先駆者に日本はならなければならないということですね。


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ピーターの法則 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

  課題図書などについて、このビジネス・スクールで教えている大学教授達とも議論する機会がありましたが、どうも彼らの経験では、課題図書などを課しても読んでこない受講者が多くて困るということなのだそうです。これでは、折角の講座も効果ないですね。

 それを聞いて、有名な「ピーターの法則」を思い出しました。

 これは、人は、無能なポジションにつくまで昇進し続ける、そしてまだ無能なポジションまで行ってない人たちだけで組織が運営され、最後は皆が無能でそのポジションにつき、やがて組織が崩壊するというセンセーショナルな法則です。詳しくは、、。これは、「階層社会学」と言われます。

 以前にも書きましたが、欧米には面白い言葉があり、そういう人たちを、「WHALE=鯨」と呼んでいます、Working Hard And Learning Endedの頭文字をとっています。Working Hardというのが、もの悲しい響きです。要は、一生懸命働いている人はたくさんいるけど、自己研鑽している人は少ないという悲劇を言っているわけです。こういう言葉があるくらいですからこの現象は世界中どこにでもあるのです。

 Learning Endedと言うよりThinking Endedかもしれません、要は仕事ができるようになると物を考えなくなって、手だけ動かすようになるということです。なので、その後は進歩がないと、、。

 これが、私がよく言う「OJTの罠」です。人材開発の理論で「70:20:10」という有名な法則があります。人のスキルアップには、経験(OJT)によるものが7割、上司などからのフィードバックによるものが2割、研修や自己学習などが1割というものです。

 よって、「座学で理論なんか勉強してもたいして身に着かない、やっぱり現場を通していろいろな経験を積むのが一番いい」と言う人が多いわけです。

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 ジュニアの場合は確かにそうですが、その後も学習を怠り、OJTだけでスキルをつけようとすると図のように、求められているビジネススキルは、身に付きません。

 しかも、昔と違って、そんなにチャレンジングなポジションを全員に与えれなくなっている今の現状では、OJT一本足打法は非常に危険です。

  「あまちゃん」の話を例にすると(知らない人は何のことかわからないので、恐縮ですが)、今、あまちゃんは映画の主演の役を勝ち取りましたが、日本舞踊やお花やもろもろの勉強をたくさん課されてそれをこなして役に入るところです。そのくらいやれば、大役もできるだろうし、その後もそういう努力を続けていけば、立派な女優さんになるんだろうなとドラマなのに、感心します。こういう姿勢に視聴者が感銘し、自分も頑張らなければと思わせているところが、大ヒットしている理由なんでしょうね。甲子園の応援にもあまちゃんの曲が使われていました。

私は世界を弱い人間と強い人間とに分けはしないし成功者や失敗者とに分けもしない。私は世界を学ぶ人と学ばない人とに区別する。 ベンジャミン・バーガー


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高校生訪問 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

九州の母校の生徒さんたちが会社見学に来ました。彼らに言ったメッセージは、今後の少子化に伴い、どんな職業につこうが、グローバル化は避けられない。そういう時代に備え、学生のうちにグローバルコミュニケーション能力をつけておいてくださいです。グローバルコミュニケーション能力とは、①英語 ②プレゼン能力 ③発言力です。
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原田メソッド [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

  今日は、原田隆史先生を迎え、どうやって目標を達成するかの研修を行いました。自分の行動が社会にどういうインパクトを与えるか常に考え、それを実現する場が会社ということです。

http://harada-educate.jp/news/mip.html

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株主総会 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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  株主総会は、決算後3か月以内に開かないといけないと法律で定められているので、3月末決算の場合は、6月末に株主総会を開く企業が多いわけです。

  株主のイメージは、ファンドと言われるようなプロの投資機関や、アナリストの分析により株価が変動するので、IR説明会に出席する専門家の人々ではないでしょうか。

  しかし、実際に株主総会に出席する人々は、ほとんどが個人株主の場合が多いです。平日に開催される場合が多いので、どちらかというと高齢者の方が多いようにも見受けます。そういう人々は、長く株を保有している人が多く、投資というより、ずっとその企業を応援しているように見えます。

  そういう意味では、株主総会は、それらのステークホルダーに今後の企業の繁栄に対する決意とか展望や施策を説明して、応援を続けてもらう重要な総会ということになります。


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