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人事の定量分析 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

新版 人事の定量分析

新版 人事の定量分析

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 中央経済社
  • 発売日: 2016/09/17
  • メディア: 単行本

8 books in 2017

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人手不足倒産 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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 有効求人倍率とは、求職者(仕事を探している人)1人あたり何件の求人があるかを示すもので、受験でいう競争率を逆数にした数値ともいえる。たとえば、求人倍率が 1.0 より高ければ、「仕事を探している人」の数よりも「企業が求める人数」のほうが多いということであり、「競争率が 1.0 を下回る」とも言い換えられます。 

 その数字が2014年から1.0を超えだしました。バブル時期以来の数字となっています。今年は、『人手不足倒産』 する企業も出てくると予想されています。

 この数字は当然ながら景気に左右されるのですが、現在、人口減に伴い労働人口が減っているので、この有効求人倍率を上げる要因になっていると思われます。 


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働き方改革 経営責任に [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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 昨日、電通の社長が辞任しました。日経新聞の見出しは、「働き方改革 経営責任に」と出ていました。これは、働き方を見直して労働生産性を上げようという程度の話ではなく、「ちゃんとした働き方をで従業員を労働させないと経営責任問題になるよ」という事ですね。

 この「ちゃんとした」というところがポイントで、経営幹部が若手の時に経験した高度成長期の時の「モーレツ社員」ような働き方は、今は、「ちゃんとしていない」という認識を持たないといけないという事です。


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人事評価はもういらない [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]


人事評価はもういらない 成果主義人事の限界

人事評価はもういらない 成果主義人事の限界

  • 作者: 松丘 啓司
  • 出版社/メーカー: ファーストプレス
  • 発売日: 2016/10/15
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
 
 
 
 
 
 
この本のタイトルはちょっと誤解を生むでしょうね。人事評価はいらない代わりにかなり密度の濃いフィードバック面談が必要と言ってますし、ボーナスを決める評価の事は言及していないので、結局いるということになります。
 
要は、今まで以上に評価してあげないといけないということになるわけです。
 
●マネージャーに原資を渡す以外の方法として、会社業績を基に等級に応じた金額を一律的に配分するというやり方もある。社員の等級にはこれまでのパフォーマンスが反映されていること、また、昇給額に細かい差を付けてもモチベーションの向上にさほど影響しないことから、そのような割り切った方法を用いている企業もある。
 
●2016年の調査では、年次評価を廃止した企業においてマネージャーの対話の質が14%低下したと言う結果が出ている。その主たる原因は、レーティングを止めたことによって、マネージャーが以前にも増してうまくフィードバックできないことにある。 

内内容紹介

アメリカで年次の人事評価を廃止するトレンドが止まらない。

GE、マイクロソフト、アクセンチュア、ギャップ、アドビシステム、メドトロニックなど、名だたる企業が年次評価の廃止に踏み切っている。
その理由は、年次評価が個人と組織のパフォーマンス(業績)向上に役立っていないと判断されたからだ。

年次評価を廃止した企業では、新たなパフォーマンスマネジメントの導入のために多大な投資が行われている。
年次で社員にA・B・Cとレーティングするのに時間をかけるのではなく、リアルタイム、未来指向、個人起点、強み重視、コラボレーション促進といった原則に基づくパフォーマンスマネジメントを実現することで、より多様な人材を活かし、より変化に機敏な組織の構築を目指しているのだ。
それは、さらなる成長に照準を合わせた人材・組織戦略なのである。

翻って日本企業の現状を見ると、20年前に導入された成果主義人事の仕組みが制度疲労を起こしている。

・年次評価が社員の動機付けや成長につながっていない。
・目標設定や評価の面談が形骸化し、年中行事のような儀式になっている。
・上司が率直にフィードバックできず、評価結果が上振れする傾向にある。
・面談では評価の理由説明に終始し、前向きな話題がほとんどない。
・評価の内容が業績中心で、人材開発の要素が乏しい。
・会社の目標を個人にまで割り振ると全体の目標が達成できると信じられている(もはや幻想であるにもかかわらず)。
・評価制度を精緻化しようと工夫し続けた結果、複雑になりすぎて現場で運用できない。
・多様な専門性や価値観をもった人材を、画一的な尺度で評価すること自体が難しくなってきている。
・社員が個人主義的になり、コラボレーション力が低下している。
・成果主義人事がマネジャーの裁量の幅を狭め、ミドルアップダウンと言われたかつての日本企業の強みが失われている。

人事評価はあって当たり前という固定観念を、そろそろ払しょくすべき時期である。 
 
64 books in 2016 


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在宅勤務 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

在宅勤務定着へ制度充実 味の素、管理職に義務付け

 優秀な人材の確保などを狙い、多様な働き方を認める企業の動きが加速している。味の素は本体の全社員を対象に、在宅勤務制度を2017年4月に導入。週一だけ出社すればあとは自宅など社外で働ける。管理職は週1日の利用を義務化する。川崎重工業も17年度中に在宅勤務を総合職全体に広げるほか、時間当たりの成果を重視するなど人事評価も見直す。年間の介護離職者が10万人を超えるとされる中、社員の仕事と育児・介護との両立を本格支援する。  (日経新聞2016/11/28)

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 個人的には、在宅勤務は大賛成ですが、いろんな人がいるので、管理が大変かもしれません。週一だけ会社に行く生活が始まるとどうなるのでしょうか、面白そうですね。


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医療費控除 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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 通常の健康保険制度では、医療費の3割負担(小学校入学以前、70歳以上は2割負担)です。

 健康保険制度には、思わぬ入院等によって、加入者の方々が一定の金額(自己負担限度額)を超える医療費を支払った場合、申請することで、その超えた部分を払い戻しする「高額療養費」という仕組みがあります。高額療養費は保険外負担分(差額ベッド代、インプラント費用等)や、入院時の食事負担額等は対象外になります。

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.

 医療費控除は、自分や家族のために支払った医療費等の実質負担額が、年間(1~12月)10万円(所得金額が200万円未満の人は「所得金額×5%」の額)を超えた場合、その超えた金額をその年の所得から差し引くことができます。控除できる金額の上限は200万円です。医療費控除は仮に申告をし忘れても5年間は遡って申告することができます。風邪薬や解熱剤など市販の医薬品も対象です。

セルフメディケーション税制(医療費控除の特例)は、健康の維持増進及び疾病の予防への取組として一定の取組を行う個人が、2017年(平成29年)1月1日以降に、スイッチOTC医薬品(要指導医薬品及び一般用医薬品のうち、医療用から転用された医薬品)を購入した際に、その購入費用について所得控除を受けることができるものです。

その年中に支払ったその対価の額の合計額が1万2千円を超えるときは、その超える部分の金額(その金額が8万8千円を超える場合には、8万8千円)について、その年分の総所得金額等から控除する。対象となる医薬品の薬効の例:かぜ薬、胃腸薬、鼻炎用内服薬、水虫・たむし用薬 、肩こり・腰痛・関節痛の貼付薬。 


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女性の大学進学率 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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    女性の大学進学率は、このグラフのようにどんどん上がっていって、今は50%くらいで、男性と変わりません。しかし、私の時代は男性4割、女性1割ですが、こんなもんだったのでしょうかね。

  しかし、女性はまだ「家政学部」や「文学部」などに多く、工学部などにはほとんどいないというかたよりはまだあります。


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保育士・介護士の低賃金問題 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

  厚生労働省は保育士の賃金を改善する計画を実行した民間保育事業者に50万円の補助金を出す。経験を重ねた保育士の給与が着実に上がっていく状況を定着させ、不足する保育士の待遇改善をめざす。民間保育所で働く保育士の離職率は12.0%で、高いといわれる。人材不足の中で離職が多いのは賃金が低いため。保育士の賃金は平均月給22万円で全産業平均より11万円低い。厚労省は事業者に賃上げを促し、保育人材の確保につなげたい考えだ。【日経新聞 2016年11月7日】

 今、働き方改革なので、女性や高齢者の活躍推進は重要なテーマです。その中でも保育所や介護施設に入居できない問題は、保育士や介護士が、労働がきつい割には賃金が安いのでなり手が少ない事です。

 市場の需給バランスを考えれば、賃金が安くて人が集まらないのであれば、賃金を上げればいいと思うのですが、子の場合は、それが当てはまりません。賃金が上がって、入所費用が上がり続けると、ある時点で、子供を預けて仕事に出てお給料をもらってもペイしない場合が出てくるわけです。そうなれば、家で子育てや介護をしたほうがいいとなります。よって、安易に保育士や介護士の給料を上げれないわけです。

 政府も単に補助金を出すだけでなく、たとえば、介護ロボットを格安に支給したりして、介護の仕事の生産性を上げるような支援のほうがいいと思います。育児のほうは、企業内託児所の設置に補助を出したりしていますが、こういう動きはいいでしょう。

 介護士と保育士の資格の一本化の議論もあるそうです。


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働き方改革実現会議 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  安倍晋三首相は2017年春季労使交渉(春闘)での賃上げを経済界に要請する。賃上げ要請は4年連続だが、今年は政労使会議に代わり、16日に開く「働き方改革実現会議」で求める。同会議は働き方改革による企業の生産性向上に加え、女性や非正規労働者の待遇改善が主要テーマ。大企業中心の賃上げの裾野をどこまで広げられるかがカギとなる。16日は春闘に向けた賃上げが中心的な議題。連合は17年春闘で月給の2%程度を基準としたベースアップを要求する方針を固めている。【日経新聞 201611月6日】

 アベノミクスで、物価を上げ、賃金も上げて、デフレから脱却して景気を回復させようと政府は目論んでいるのですが、ここのところこのシナリオ道理には行っておりません。しかし、建設・流通・小売り・飲食業を中心に人手不足が深刻になり、賃金の上昇、非正規から正規社員への転換などが起こってきていますので、全く効果がなかったわけではないと思います。

 今後は、労働人口が、10年で1割、20年で2割減っていくわけですので、景気対策のためというより、「労働力確保」という観点から、「生産性向上」「賃上げ」「女性・非正規労働者の待遇改善」「高齢者の活用」と政府が課題に掲げている問題は、企業が今後乗り越えなくてはならない重要な課題になってくるわけです。

 そういう意味で、この課題は、政府と企業と一体化して進めていくべきです。よく麻生財務大臣が、「企業が法人税を下げろというから下げて、その分を賃上げに使ってくれると思ったら内部留保に使われている。それなら、それに課税しようかなとなる」という事を言います。しかし、もともと法人税が諸外国に比べても高いので、海外の企業が日本に拠点をもちにくいや日本企業も海外に本部を移したりしていて、日本に法人税が落ちない事が問題であったはずでした。よって、法人税が下がった分を企業が賃上げに回すのが本来の目的ではなかったはずです。

 もうちょっと両者がWinWinになるような方法はないものでしょうか。


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労働の未来 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  2015年の生産年齢人口(15-64)は、7,800万人で10年後の2025年は、10%減の7,060万人に、20年後の2035年には、20%減の6,300万人になるそうです。

  という事は、企業に人が足らなくなるという事ですね。既に、建築業界、小売、流通業界、工場では深刻な人不足が始まっています。よって、移民という外国人労働者の受け入れも検討されていますが、今後20年で不足するであろう1,500万人も受け入れると大変な事になるでしょうから、現実的ではないでしょう。

  もう一つは、女性の活躍ですね。女性の生産年齢人口は現在、約2,800万人です。男性と比べると労働力率は2割程度低いので、これを男性並みに引き上げる事ができたとしても、約450万人の増加に止まります。これでも足りませんよね。

  要は、現在働いているシニアにもう少し働き続けてもらわないといけなくなるという事ですね。

  そうです。「定年延長」です。60歳から65歳まで延長して、10%増です。2035年時の2割減を埋め合わせるには、70歳迄延長しないといけなくなる計算です。

  20年前に、今の労働状況は予測されていて、定年が65歳になると言われていました。2000年には、高齢者雇用法で65歳を奨励し始め、2004年から再雇用制度の導入が義務化され、20134月から、希望する全ての人を65歳まで再雇用する事が義務化されました。定年を65歳にする企業もホンダやみずほ、サントリーのように出てきましたが、まだ少数派ですね。

   しかし、この10年で1割の700万人も労働人口が減るわけですから、企業は従業員確保に走り出すのももうすぐでしょう。そうすると、65歳定年を導入する企業は増えてくると思います。年金の支払いが遅く出来るメリットもあるでしょうし。政府もこの10年の間に、「65歳定年70歳までの再雇用制度」を義務化するかもしれません。これは、労働人口問題よりも、国の年金制度の破綻を防ぐ為と高齢者の貧困問題に対するものからだと思います。

  そして、この20年の間に「70歳定年75歳までの再雇用制度」の義務化が施行され、超高齢化社会の働き方に突入していくのでしょう。役職定年時期も同じようにスライドするので、管理職のモチベーションは上がります。公的年金の受給開始も今の65歳から70歳になるでしょう。

  実際、日本人は長寿化しており、医療なども高度化していて、健康寿命はどんどん伸びていくと思われます。なので、65歳くらいでリタイアするという生活は、本人にとっても社会にとっても良くないのは自明だと思います。

  さてそうなった場合の課題は何でしょうか、一つは、人件費の増加でしょうか。年功序列的な給与設定は変えなければならないでしょう。

  それより、もっと大きな課題は、一つの会社だけで働き続けると、例えば、50歳でも課長になれなかった人は、後の会社人生が大体想像され、それが後20も続くとなると、モチベーションを高く保つ事が困難になると思います。そしてこの層がマジョリティにもなります。

  この超高齢化社会の働き方を実現するには、終身雇用制度を捨て、他の国のように労働の流動性を高めないといけないわけです。

  ピーターの法則のように、人はその組織の中で、無能なるようなポジションまで出世し続けます。そういう無能状況になったら、転職して、また成長するという事しないと、企業は老害を大量に抱え込む事になります。

  最近は、以前よりは転職する人が増えてきているようです。これを加速するには、経団連が政府に要求しているように解雇条件の緩和です。今は一旦雇用するとビジネス上の必要性から解雇するのは実質上不可能です。解雇がもう少しやり易くなると、転職市場が拡大し、流動性が高まります。

   しかし、労働組合は黙っていないでしょう。ローパフォマーなどの弱者を企業はきりすてるのかと言うと思いますす。

   現在、世の中には2%くらいの障がい者がいます。よって、国は企業に2%の障がい者を雇用するように言っています。それに足らない場合はその分を課徴金という形で支払うように言っています。私はこれは非常に理にかなっっていると思います。こう言う人たちを社会は助けないといけない。よって企業に雇用して欲しい、それが出来なければお金で支援してくれという事ですね。

   話を戻して、ローパフォマーの事を言うと、この障がい者の件と少し似ているところがあります。いくら、転職市場に出て、新たなチャレンジをしてねと言っても、大企業以外の会社のボトム10%の人は、転職は中々難しいと思います。そういう人達を解雇すると、その人達が生きていけなくなり社会問題をおこして、結局つけが社会回ってくると思います。ここの課題に対する答えが必要でしょう。


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鋼のメンタル [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

鋼のメンタル (新潮新書)

鋼のメンタル (新潮新書)

  • 作者: 百田 尚樹
  • 出版社/メーカー: 新潮社
  • 発売日: 2016/08/10
  • メディア: 新書

  ここにも書かれていますが、戦争中のストレスとかは、半端でなかったと思いますね。

内容紹介

最後に勝つのは、精神力だ。

他人の目が気になってしかたがない、悪口に落ち込む、すぐにクヨクヨする、後悔を引きずる、人前であがってしまう……そんな悩みを抱える人は多いでしょう。でも大丈夫。考え方ひとつで、誰でも「精神の強さ」は鍛えられるのです。マスコミ、ネットで激しいバッシングを受けても、へこたれずに我が道を行く「鋼のメンタル」は、どのように形成されたのか。著者初の人生論にして、超実践的メンタルコントロール術!

第一章 打たれ強さの鍛え方
人は自分が思っているより強い/打たれ強さは鍛えられる/バッシングを恐れるな/闘争心を忘れたらおしまい/受験勉強は大いに意味がある

第二章 挫折との付き合い方
負けることもまた楽しい/へこむ時はへこめ/後悔はするだけ無駄/女性にふられることを恐れるな/人生はジェットコースターの方が楽しい

第三章 心の立て直し方
死に逃げてはいけない/あなたの悩みは本当の悩みか/心を壊すのも立て直すのも自分/人間関係で悩むのは幸せな証拠/人間の耐久力には限界がある

第四章 精神の解毒法
他人の目が異常に気になる人へ/有言実行を心掛けてみよう/お世辞くらい上手に言え/他人の悪口は大いに言うべし/謝罪と訂正を躊躇するな/百年後の世界から自分を見てみよう

第五章 鋼の処世訓
幸せの基準を他人に求めるな/自分をわかってくれないと嘆くな/一日で変わった者は一日で元に戻る/口論に負けない方法
へらへら笑うな/配偶者に理想を求めるな/なぜ人前であがるのか?
SNSで嫌われることを恐れるな

第六章 「成功」の捉え方
喜怒哀楽があってこその人生/「自分の藪に張り付いていろ」
人生は一発勝負/人生の優先順位を間違うな

50 books in 2016


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人事が生み出す会社の価値 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

人事が生み出す会社の価値

人事が生み出す会社の価値

  • 作者: デーブ・ウルリヒ
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2008/08/07
  • メディア: 単行本

内容紹介

人材育成の世界的権威が、足かけ20年、2万人もの人事専門家への調査結果から、
人事部門をどのような形に変革すべきかを一冊にまとめたテキストの決定版。

ここ数年、日本企業のヒトの問題は「成果主義」がさかんに議論されたが、
その裏側でヒトを支える人事の仕事は、旧態依然としたままだった。
グローバル競争が加速するなかで真に求められるのは、
人事がすべき仕事をきちんとすること、仕事の再構築である。

迷える人事部門・人材育成担当者は必読の「人事の未来戦略」!

第1章 人事が生み出す価値の前提となるもの / 第2章 事業の会部環境 /第3章 社外の利害関係者 / 第4章 社内の利害関係者 / 第5章 価値を生み出す人事の仕事 人材フローと業績管理フロー / 第6章 価値を生み出す人事の仕事 情報フローと業務フロー / 第7章 人事戦略の立案 / 第8章 人事組織 / 第9章 人事プロフェッショナルの役割 / 第10章 成果を生む人事のコンピテンシー / 第11章 人事プロフェッショナルの育成 / 第12章 人事機能を変革するためのヒント 

31 books in 2016



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日本人の労働生産性 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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 日本人の「労働生産性が低い」とよく言われます。これは、ホワイトカラーの仕事ぶりです。何となく違和感ありますよね。「日本人は勤勉だ」とよく言われていましたから。

 海外と比べると、日本人は長時間労働なのは間違いなさそうですね。一人一人が長時間労働をやり、少ない人数で回しているようでもないようです。よって、その分だけ、コストアップしていることになります。

 海外と比べると、会議の出席者が多すぎるような気がします。そりゃ、情報共有には、皆が会議に出ていれば共有できるでしょうが、そういうやり方をすると、人員を増やしても皆、会議に時間を取られて、実務をする時間が無くなると思います。「コンフリクト」を恐れ「コンセンサス」を重要視し、「空気」を読みすぎる日本人の仕事の仕方なのでしょうかね。

 こういうソフトで分析をするといいかもしれません。

 入社したての頃は、給料が低く、残業したかったのを覚えています。そうなんですね。残業代って、仕事をゆっくりやる癖をつけてしまいますよね。定時に終わる必要ないので、仕事を追い込んでスピード上げるインセンティブがありません。そして、遅くまで仕事していると、一生懸命さが出て、上司も評価してくれるし、自分も充実感を味わえます。

 こういう事は私が社会人になる1980年代にも言われていて、「会社人間」などと揶揄されていました。当時は、そういう人種も将来はいなくなっていくのだろうなと思っていましたが、いまだに健全です。

 欧米では、仕事より私生活のほうに充実感を感じるので、お金を貰ってもあまり仕事をしたがりませんし、残業代ない前提のお給料になっています。よって、仕事を早く切り上げるように努めます。そこにイノベーションが産まれ、速く仕事をするためのタイムマネジメントなどのスキルが身についてくると思います。

 どうしても、毎晩、早く家に帰らなければならない、また、どうしても、土日や有休を全部使ってやらなければならない事があれば、就業時間内で与えられたミッションをやり遂げようと努力するようになるのでしょう。

 そういう意味では、ワーキング・マザーのほうが労働生産性が高くするインセンティブがありそうです。

 今、「SASUKE]を観ながら、このブログを書いていますが、出場者は半端でないトレーニングをやってきているのですね。仕事をしながら、こういう特訓しているので、仕事も相当、生産性が高いのではないでしょうか。


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知られざる競争優位 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

知られざる競争優位―――ネスレはなぜCSVに挑戦するのか

知られざる競争優位―――ネスレはなぜCSVに挑戦するのか

  • 作者: フリードヘルム・シュヴァルツ
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2016/04/08
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
 「ネスレ マネジメント及びリーダーシップの基本原則」には、ネスレの管理職に求められる資質として、次のものが挙げられている。

・勇気、度胸、プレッシャーの中でも平常心を保てる能力
・学習能力、新しいアイデアに対するセンス、共感能力
・コミュニケーション能力、社員をやる気にさせ後押しする能力
・革新的な社風を創りだす能力
・水平思考
・信用できること、言行が一致していること
・変化を受け入れ、方向転換ができる柔軟性
・国際経験と異文化を理解する能力
・幅広い物事に興味があること
・一般教養があること
・責任ある行動を取り、身なりがきちんとしていること、健康であること
●汝の愛するものを仕事に選べ。そうすれば生涯一日たりとも働くなくて済むであろう。 孔子
【本書の目次】

クラウス・シュワブによるまえがき
ピーター・ブラベック=レッツマットによる序文

第1章 ネスレ主催の朝食会〜ダボス会議のもう一つの顔〜
第2章 トップへの道〜グローバル企業の後継者はこうして選ばれた〜
第3章 未来に向けた“青写真"〜ブランド再構築、新たな戦略領域、組織変革〜
第4章 頂上に立てば、遠くまで見渡せる〜ブラベックの情熱、そして横顔〜
第5章 CSV――共通価値の創造〜ネスレはなぜCSVに挑戦するのか〜
第6章 ブラベックの次なる使命〜ネスレはウエルビーイング企業を目指すのか〜

29 books in 2016
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労務管理3級 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

労務管理3級 (ビジネス・キャリア検定試験標準テキスト)

労務管理3級 (ビジネス・キャリア検定試験標準テキスト)

  • 作者: 中央職業能力開発協会
  • 出版社/メーカー: 社会保険研究所
  • 発売日: 2008/10
  • メディア: 単行本
 日々やっている事が、普遍的にまとめられているのは、基本を押さえるのに非常にいいですね。
●36協定(労働基準法36条):時間外労働賃金割増率 25% 22時以降 35% (1か月60時間以上の場合 50%) 休日 35%  60%   1年間の限度360時間
【特別条項】「(限度時間を超える期間、時間につき)、納期の変更、大きなクレーム処理等逼迫した期限により、通常の業務量を超える業務が発生し、臨時に業務を行う必要がある場合には、労使の協議を経て1ヶ月に80時間、1年間を通じて750時間まで延長することができるものとする。この場合、限度時間を更に延長する回数は6回までとする。」
●福利厚生費
法定福利費 75,436 72.7 100.0 1.8
健康保険・介護保険 25,887 25.0 34.3 ▲0.4
厚生年金保険 39,816 38.4 52.8 2.3
雇用保険・労災保険 9,176 8.8 12.2 5.9
児童手当拠出金 509 0.5 0.7 3.2
その他 48 0.0 0.1 6.7
法定外福利費 28,286 27.3 100.0 0.1
住宅関連 13,962 13.5 49.4 ▲2.0
医療・健康 3,127 3.0 11.1 7.6
ライフサポート 6,088 5.9 21.5 ▲0.9
慶弔関係 891 0.9 3.1 ▲6.0
文化・体育・レク 2,224 2.1 7.9 ▲1.7
共済会 308 0.3 1.1 10.8

福利厚生代行

カフェテリア・プラン   カフェテリアプランとは、会社が福利厚生費をポイントとして従業員に配分し、従業員がそのポイントを使って、用意された福利厚生メニューから自由に選んで利用するという制度である。このため、福利厚生費の管理が容易であり、かつ限られた予算内で従業員の多様化したニーズに対応することができる。そのような対応をすることで、結果的に従業員のやる気を高めたり、より選んだという満足感を与えることができる。
  1. 住宅(住宅ローン・社宅費・転居の補助)     
  2. 財産形成(財形貯蓄利子の補給、個人年金の補助
  3. 保険(生命・介護・医療・損害保険)     
  4. 医療(人間ドック・治療費・差額ベッドの補助)     
  5. 健康(施設利用・用具購入の補助)     
  6. 介護(ヘルパーの利用、介護・看護費の補助)     
  7. 育児育英(保育園・託児所の補助、教育費の援助)     
  8. 休暇(育児・介護・ボランティア)     
  9. レク施設(宿泊・娯楽・文化施設利用の補助)     
  10. レク活動(旅行、文化・趣味、クラブ活動の補助、スポーツ観戦の補助)     
  11. 交通費(新幹線・単身赴任旅費の補助)     
  12. 生活援助(食堂・制服・購買の補助)     
  13. 自己啓発(通信教育・資格取得の補助)     
  14. その他(祝い金の給付・各種相談料の補助)
● ポジティブ・アクション
 女性比率が4割を下回っている場合は、男女雇用機会均等法違反にならない。
2 books in 2016


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人事部の、今、あるべき形 Works.133  2015年12月 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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【特集】

人事部の、今、あるべき形

はじめに:世界の大企業が到達した、1つの「解」

●グローバル企業の人事部の機能論は1つに収斂しつつある

●4機能モデルを実現するグローバル企業への7の質問
/GE(GEヘルスケア・ジャパン アジアパシフィック、日本GE)/日本ヒューレット・パッカード/ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス
・なぜ、今、4機能が重視されているのか
・BPとはどんな役割なのか
・BPを支える「CoE」「OPs」とは何か
・全社の組織開発やタレント開発を担う「OD&TD」は、実際には何をするのか
・BPの能力とは何か、どのように育むのか
・本社、地域統括、現地法人にどのように4機能を振り分けているのか
・レポートラインをいかにつくり、機能させるか

●変化する日本企業 グローバルに向き合う組織へ  
・世界の「現場」に向き合う機能へ/日立製作所
・雇用慣行の異なる日本人は“特別扱い”で/HOYA

まとめ:人事と事業の、古くて新しい関係/石原直子(本誌編集長)


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戦略人事 Harvard Business Review 2015年12月号 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2015年 12 月号 [雑誌]

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2015年 12 月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/11/10
  • メディア: 雑誌

●財務における管理業務から財務戦略を生み出すCFO、営業からマーケティングを切り出して進化させCMOを生み出したように、人事も労務管理から戦略パートナーとなるCHROの出現が必要である。

●CHROの重要な3つの役割
    ①結果の予測;人事分野のちしきを元に予算目標の達成可能性を見極める力が求められる。全体の2%の人材(重要戦略ポスト)が組織に影響を与えているので、特にこの2%がちゃんと機能しているかどうかはCHROが把握すべきである。そのための評価指標も開発すべき。
    ②問題の原因究明;部署同士の関係性の機能不全を突き止めるべき。
    ③事業価値向上につながる施策の指示;CFOが数字の裏を読むのを得意とするのと同じく、CHROには、人材を品定めする鋭い目が求められる。

 CHROを目指す人々は、いずれかの時点で事業ラインの仕事を経験し、人材と予算、両方のマネジメントを経験すべきである。

内容紹介

│特集│戦略人事

●戦略は人に始まる
<CHROは経営者たれ>
・ラム・チャラン 経営アドバイザー
・ドミニク・バートン マッキンゼー・アンド・カンパニー グローバル・マネージン グ・ディレクター
・デニス・ケアリー コーン・フェリー 副会長

●日本企業は「継続性のマネジメント」から脱却せよ
<守りの人事から攻めの人事へ>
・八木洋介 LIXILグループ 執行役副社長

●求められるのは経営戦略を支えること
<なぜ人事部は嫌われるのか>
・ピーター・カッペリ ペンシルバニア大学 ウォートンスクール 教授

●サイバーエージェントはなぜ終身雇用にこだわるのか
【インタビュー】<人材が先、事業は後>
・藤田 晋 サイバーエージェント 代表取締役社長

●「シャイニー・オブジェクト症候群」を避ける4段階プロセス
<魅惑的な人事手法に飛びつくな>
・ジョン・ブードロー 南カリフォルニア大学 マーシャルスクール・オブ・ビジネス 教授
・スティーブン・ライス ビル・アンド・メリンダ・ゲイツ財団 最高人事責任者

70 books in 2015


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人事・人材開発2級 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

人事・人材開発2級 (ビジネス・キャリア検定試験 標準テキスト)人事・人材開発2級 (ビジネス・キャリア検定試験 標準テキスト)
  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 社会保険研究所
  • 発売日: 2007/07
  • メディア: 単行本

 「ビジネス・キャリア検定」という専門知識ではなく、実務知識があるかどうかの検定試験があります。前回、3級を読んで、今回は2級です。1級もあるらしいのですが、問題が論文だそうでテキストはないです。

●これまでの日本企業は、目標設定や権限分担について曖昧な状況のもとで、企業組織の運営が行われてきた。「一を聞いて十を知る」「腹を読む」など、暗黙のうちに物事を進めていく文化がある日本の企業組織では、こうした曖昧さを持つことで、逆に柔軟に組織運営することを可能にし、組織の効率を上げることができた。

●1945年以降、GHQの指導で、職務等級制度と職務給に基づいた人事制度が日本で広まった。しかし、仕事が変化するたびに職務評価をやり直さなければならなかった。そして、1960年頃から75年までの間に登場したのが、年功制に基づく社員格付け制度である。新技術などで仕事が変化しても賃金に影響がない柔軟な組織運営が可能であった。社員の平均年齢も若かったこともあり、年功賃金は低人件費を実現する人事政策として、企業の高収益と成長に寄与した。

●表彰は、労基法89条に基づく就業規則への相対的必要記載事項である。一般的に表彰と懲とは一対を成すものであり、懲戒のみを定めて表彰を設けないのは信賞必罰の均衡を欠くものと言わざる得ない。企業秩序を維持するために、禁止行為とそれに対応する懲戒の仕組みを設けることは、企業にとって自然な要求だといえる。だとすれば、懲戒制度の対比としての表彰制度を設けることで、秩序維持機能そのものがより完成度の高いものとなるわけである。

●「評価」は、社員に対する期待や人事評価の目的をはっきりさせたうえで、個々の評価要素がもつ特性を理解し、評価コストを加味して、最適な組み合わせを考えることが制度設計となるのである。

●仕事の大きさ=投入能力(発揮能力)だが 能力=投入能力+過去発揮済み潜在能力+潜在能力なので、これら全て、つまり社員が蓄積しているストックした能力(保有能力)を評価しないといけない。

●コミットメントの高い組織においては、エージェンシー費用を低く抑えることができる。社員が目標達成の意欲を高く持ち、自律的に働くので、組織ではとりたてて給与を高くすることや業務を監督する必要がないからである。反対に、コミットメントの低い組織においては、成果に対する評価を厳しくして、成果に反映した報酬を用意するなどのエージェンシー費用をかける必要がある。

●面談実施率を把握すべき。

●教育基本方針を制定する。 ①教育の目的 ②教育の基本方針 ③期待される人材像 ④教育の重点施策

●財団法人社会経済生産性本部の従業員満足度調査  従業員満足の五角形(仕事の手ごたえ、公正な人事処遇、働きやすい職場環境、経営姿勢への信頼感、会社のエクセレンス)

69 books in 2015


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サラリーマンの9割は税金を取り戻せる [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

サラリーマンの9割は税金を取り戻せる - あらゆる領収書は経費で落とせる【増税対策編】 (中公新書ラクレ)

サラリーマンの9割は税金を取り戻せる - あらゆる領収書は経費で落とせる【増税対策編】 (中公新書ラクレ)

  • 作者: 大村 大次郎
  • 出版社/メーカー: 中央公論新社
  • 発売日: 2013/12/09
  • メディア: 新書

   毎月、凄い金額の税金を払っています。国はいろんな事を考慮して税金の控除を規定していますが、皆、よく知らないのが現状ではないでしょうか。

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内容(「BOOK」データベースより)

税の世界は知った者勝ち。元国税調査官が、最小の労力で最大の効果を上げる裏ワザを伝授。「ふるさと納税」「禁煙・薄毛・ED治療」「税務署員にグレーゾーンを認めさせる方法」等々の“悪知恵”を身に付けて、大増税時代を生き抜こう。これでもうお上の“詐欺”には、だまされない!

60 books in 2015


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ハーバードビジネスレビュー2015年8月号 ~営業~ [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2015年 08 月号 [雑誌]

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2015年 08 月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2015/07/10
  • メディア: 雑誌

内容紹介

│特集│営業のモチベーション

24 <優秀な人材が好むプラン、そこそこの人材を働かせるプラン>
営業を本気にさせる報酬制度とは
ダグ J.チュン ハーバード・ビジネス・スクール 助教授

36 <現場の最前線で「仕事を創る」ことの醍醐味>
【インタビュー】電通の営業はチームでモチベーションを上げる
石井 直 電通 代表取締役社長執行役員

48 <正しいインセンティブ設計を構築するた方法>
誰が本当に優れた営業なのか
V.クマー ジョージア州立大学 J. マック・ロビンソン・カレッジ・オブ・ビジネス 教授
サラン・サンダー ジョージア州立大学 J. マック・ロビンソン・カレッジ・オブ・ビジネス 博士課程
ロバート P.レオーネ テキサス・クリスチャン大学 ニーリー・スクール・オブ・ビジネス 教授

58 <乗務員のモチベーションを上げる3つの仕組み>
日本交通のタクシーはなぜ「選ばれる」ようになったのか
川鍋一朗 日本交通 代表取締役社長

68 <ハブスポットの成功の秘訣>
報酬制度は事業の成長に応じて変える
マーク・ロバージ ハブスポット 最高売上責任者

78 <営業の研究における第一人者が語る>
【インタビュー】インセンティブがすべてではない
アンドリス A. ゾルトナーズ ノースウェスタン大学 ケロッグスクール・オブ・マネジメント 名誉教授



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米国上場企業の経営陣と平社員の給与開示へ [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  米証券取引委員会(SEC)は8月5日、大半の上場企業に対し、CEOの報酬と一般従業員の平均的な給与との比率の開示を義務づける規則を承認した(委員5人のうち、共和党の委員2人が反対した)。2017年から実施される。10年に制定された金融規制改革法(ドッド・フランク法)に盛り込まれていた規制だが、企業側の反発が強く、議論が長引いて承認が遅れていた。経済界は当初から、誤解を招く規制だと非難。実施にはコストがかかり、企業を委縮させてエグゼクティブの報酬を抑制させる狙いだと反論している。

 米国の社長と平社員「給与格差300倍」の実態


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株主総会 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

 今週は、株主総会の開催がピークを迎える週です。今年の株主総会の特徴と言えば、「コーポレート・ガバナンス・コード」ですね。数々の企業の不祥事により、株主に不利益が生じ、きちんとした投資行動が実行できないという事で、金融庁が東証を誘導して行われた施策です。

 これにより、今年のトピックとしては、お手盛りの経営ではなく、第三者に入ってもらって、公平性のある経営にしてもらうべく「社外取締役」の設置、そしてそこに「独立性」の概念も付与し、「独立社外取締役」「独立監査役」などの任命を行った事です。

 企業ってそこまで、ルールを決めないと、ちゃんと経営できないものかと疑問もありますが、企業もある種の生命体なので、ちゃんとコントロールしないと、良からぬ方向へ行ってしまう可能性もあるということですね。

   株主総会は、要は株を買ってその企業に出資しているパトロンの集会だと思います。よって、パトロンに、昨年の業績報告をし、今年の施策を説明し、引き続き、パトロンとして支援してもらおうという会です。質疑応答も、パトロンとして、その企業がちゃんと経営しているか様々な点を質問するわけですね。企業も更なる支援を得るためにきちんと説明しないといけません。説明も第三者にしているわけではなく、ある意味、共同体の中での説明なので、ポジティブに説明すべきですね。

http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2013-06-22


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営業職 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

 会社の中でも「営業職」の割合は結構大きいのではないでしょうか。営業職の中でも歩合制の個人営業というのは、仕事が結構厳しく、離職率が高いとされるので、転職のチャンスがある職業といえます。大手メーカーの営業は「ルート営業」と言われ、卸業者や小売業者と商売をする営業職です。この職業は比較的安定しており、離職率も低く、労働流動性は低いです。

 ということで、このルート営業マンは、中高年になって、転職をしようとする場合、他の職種と違って、そもそも求人需要が少ないという問題があります。海外営業、e-コマース営業、法人営業、個人営業等のスキルがないと転職は厳しくなりますね。


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WORK RULES! [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

  • 作者: Laszlo Bock
  • 出版社/メーカー: Twelve
  • 発売日: 2015/04/07
  • メディア: ペーパーバック
 Googleの人事ヘッドが書いた本です。相当優秀な人材が世界中から押し寄せているのでしょうね。
●一人当たりの採用コストとトレーニングコストは、通常後者の方が大きくなりがちですが、採用は大変重要で、ここでいい人材を獲得できれば、その後のトレーニング費用も少なくなるはずという論理です。Googleでは、採用に倍の費用をかけているとのこと。しかし、これはどの数字で比較するかちょっと難しいですね。コンセプトは正しいですが。
●Googleの面接は15-25回もあります。
【Introduction】
From the visionary head of Google's innovative People Operations comes a groundbreaking inquiry into the philosophy of work-and a blueprint for attracting the most spectacular talent to your business and ensuring that they succeed.

"We spend more time working than doing anything else in life. It's not right that the experience of work should be so demotivating and dehumanizing." So says Laszlo Bock, head of People Operations at the company that transformed how the world interacts with knowledge.

This insight is the heart of WORK RULES!, a compelling and surprisingly playful manifesto that offers lessons including:
  • Take away managers' power over employees
  • Learn from your best employees-and your worst
  • Hire only people who are smarter than you are, no matter how long it takes to find them
  • Pay unfairly (it's more fair!)
  • Don't trust your gut: Use data to predict and shape the future
  • Default to open-be transparent and welcome feedback
  • If you're comfortable with the amount of freedom you've given your employees, you haven't gone far enough.



 Drawing on the latest research in behavioral economics and a profound grasp of human psychology, WORK RULES! also provides teaching examples from a range of industries-including lauded companies that happen to be hideous places to work and little-known companies that achieve spectacular results by valuing and listening to their employees. Bock takes us inside one of history's most explosively successful businesses to reveal why Google is consistently rated one of the best places to work in the world, distilling 15 years of intensive worker R&D into principles that are easy to put into action, whether you're a team of one or a team of thousands.

WORK RULES! shows how to strike a balance between creativity and structure, leading to success you can measure in quality of life as well as market share. Read it to build a better company from within rather than from above; read it to reawaken your joy in what you do.

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38 books in 2015


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レクレーション休暇 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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 今日は会社の「レクレーション休暇」でした。これは、会社は休日となり、それぞれの部署が日帰りや一泊二日のレクレーションをするというものです。

 我々の部署は、スカイツリーに登って、その後、老舗の高級すき焼きをいただくという企画です。450mからの絶景は凄いですね。そういえば、上京してから40年も経つのに、東京タワーや池袋のサンシャインビルですら登っていない自分に気づきました。ドバイのBruj Khalifaには登りましたけどね。

 しかし、箱根あたりの温泉一泊社員旅行も昭和の香りがして、一度はやってみたいなと思います。


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企業年金 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

 次は3階部分の「企業年金」です。公的年金だけでは、足らないということで、企業が年金を運用して福利厚生をやる趣旨です。

 退職金は、企業が社員の労をねぎらうプラスアルファの報奨金である、という考え方があります。この考え方は、退職金の始まりとされる江戸時代の「のれんわけ」に遡ります。丁稚奉公の年季があけた丁稚さんへ、営業する権利を分けてあげたり、独立資金を渡してあげるのれんわけには、何よりも功労・慰労の意味がありました。

 一方、退職金は「賃金」の一部だ、という考え方もあります。この考え方は、物価がどんどん上がった高度成長期、物価上昇に合わせてお給料もあげろ!という時代に生まれました。企業の多くは、物価上昇と同じスピードで給料を値上げすることができませんでした。そこで、その分を社員が退職するときに退職金という形で支払うことを考えるようになったのです。そこから、退職金は「賃金の後払い」という側面を持つようになりました。さらにその後、日本人の平均寿命が延びる中で、退職金は、社員の「老後の生活保障」という意味も持つようになりました。

 ところで、「賃金の後払い」という意味での退職金は、お金を払う時期を遅くするだけで、退職時にはやはりたくさんの資金が必要でした。そのため、企業の中に、退職金を分割して支払う「退職“年金”」という考え方が出てきました。この退職年金は、単に退職金を分割で支払うということではありません。企業は一度にまとめて支払わないですむので、その分の利息に相当するお金をプラスして支払うことにしました。これが、「企業が社員のために年金を支払うしくみ」である「企業年金」の始まりです。このしくみには企業側のニーズもありましたが、平均寿命が急速に延びる中、「老後の生活保障」という社員側のニーズとも合致し、普及することになりました。1949年が始まりです。

 しかし、高度成長期からバブル期には絶大な力を発揮した企業年金でしたが、その後、バブル崩壊とともに陰りが見えてきました。

 【確定給付企業年金】

 DB制度:Defined Benefit Plan)は、給付額が、制度資産の利回りに直接基づかず、加入者の勤務期間や給与などの要素に基づく計算式によって規定される年金制度のことである。企業が独自に設定する企業年金であり、確定給付企業年金法にもとづいて運営が行われます。

 【厚生年金基金】

 これは、国の厚生年金の一部と企業独自の企業年金を合体させて制度運営しているものです。昭和41(1966)年に発足し、わが国の企業年金制度の中核をなしています。具体的には、厚生年金の一部を国に代わって支給する(代行部分)とともに、企業の実情に合わせて上乗せ給付を行う(プラスアルファ部分)ことで、従業員により手厚い老後所得を保障しています。事業主が負担する掛金は全額損金として扱われ、加入員が負担する掛金は社会保険料控除の対象となるなど、公的年金と同様の税制上の優遇措置が認められています。

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公的年金の支給額は、

 【確定拠出年金】

 DC:Defined Contribution Plan)とは私的年金の一つで、現役時代に掛金を確定して納め(拠出という)、その資金を運用し損益が反映されたものを老後の受給額として支払われる年金。その性格上、将来の受給額は未定である。「日本版401k」とも言われる。転職先に拠出した資産を移動可能。確定拠出年金は公的年金に上乗せする企業年金の一つとして01年に始まった。従業員が投資信託などの運用商品を自ら選び、運用成績が良ければ将来の年金額が増える。掛け金が非課税になる税制優遇がある。政府は12年の成長戦略で20年に2万社の導入を目標に掲げていた。


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厚生年金 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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 「企業年金」とは、企業が公的年金の厚生年金とは別に従業員のために任意で設ける年金制度。日本の年金は3層構造で、全国民に共通する国民年金が「1階部分」、会社員らが報酬に比例して受け取る厚生年金保険などが「2階部分」。これらの公的年金に上乗せする「3階部分」が企業年金などの私的年金です。

 「国民年金(老齢基礎年金)」20歳から60歳になるまでの40年間の全期間保険料を納めた方は、65歳から満額の老齢基礎年金が支給されます。満額は、平成27年4月分からの年金額 780,100円/年 65,000円/月 です。大卒の方は、20歳の頃は、まだ学生で、学生納付特例制度を受けて年金を払わないので、60歳からは満額支給ではありませんので、約70万円/年(5.85万円/月)くらいになります。また、最大5年(他年金の権利が発生するまでの間)の繰上げ・繰下げ支給制度もあります。企業労働者は厚生年金に加入しなければならず、その中に国民年金も含まれています。厚生年金は、掛け金も受給額も給与などの月額報酬額を元に計算されますが、国民年金分は、掛け金も受給額も一定ですので、この部分は報酬に対して一定と言えます。

 「厚生年金」厚生年金は、会社(法人)にお勤めの70歳未満の方は、基本的に全員加入しなければなりません。保険料は、2004年の政府の年金改革で、同年から毎年0.354%ずつ引き上げられ、2017年(平成29年)以降は18.3%とすることが決まりました。(「保険料水準固定方式」といいます。) 会社と本人が半分ずつ負担します(労使折半)。

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http://think-nenkin.jp/payment/

   サラリーマンや公務員の妻(配偶者)が第3号被保険者となります。第3号被保険者は、年金保険料を納めることなく、国民年金加入と同等の権利が得られます。平成25年度の国民年金の月額保険料は約15000円なので年18万円ほどの保険料が事実上免除されていることになります。(配偶者(第2号被保険者)が保険料負担をしているという点もありますが、第2号被保険者の保険料は配偶者の有無によって変化はないため、第3号被保険者を持たない世帯がその分を負担していることになる)。

    さて、肝心の受給額ですが、年金の受給額は2014年現在「物価スライド」と「マクロ経済スライド」と呼ばれる二つのスライド制度によって変更されることになっています。2004年までは「物価スライド」といって賃金や物価などの伸び(消費者物価指数)を元にして年金額を変更してきました。たとえば、物価が2%上昇したら、それに応じて年金受給額も2%上昇すると言った具合です。しかし、それでは、破綻してしまうので、マクロ経済スライドがとられることになっています。これは「公的年金の被保険者の減少率、平均余命の伸び」を調整するために年金給付額を減らすというもので、2023年までは年0.9%の調整が行われるようになっています。つまり、物価が上昇した場合であっても、物価スライドによってその物価上昇分は全部年金受給額に反映されるのではなく、マクロ経済スライド分(0.9%)は伸びが抑制されます。また、マクロ経済スライドは「名目年金額は減らさない」としています。つまり、物価上昇(下落)が0.9%以下の場合には年金の伸びがゼロにとどめられます。

  そして支給開始は、基本65歳からになりました。妻が65歳未満の場合は、「加給年金」を申請(18,500円/月)できます。しかし、夫がリタイヤしている場合は、妻が60歳までは、第1号被保険者になり、国民年金保険料を払わなくてはなりません。

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 「遺族年金」老齢年金受給者の夫が亡くなった場合は、妻は、自身の「老齢基礎年金」に加えて夫の「老齢厚生年金」の3分の2が受給できます。約25万円の年金が15万円になるということです。妻が65歳未満の場合は、自身の「老齢基礎年金」はもらえないので、65歳にあるまでは、「中高齢寡婦加算」という制度を使います。加算される額は、月額48,300円(平成26年度)です。

 今年の国会には提出が見送られましたが、「年金改革」の議論は進んでおり、今後、改革されるようです。

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ストックオプションの税金 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

 ストックオプションのメリットは、・ストックオプションを付与された取締役や従業員の経営参画意識の向上・成果報酬主義の導入・優秀な人材の確保、流出の防止ができる等がありますが、現金による報酬に比べて税金の優遇も大きいと思います。

  退職時にストックオプションが行使される場合は、(収入金額(源泉徴収される前の金額)-退職所得控除額)×1/2=退職所得の金額となり、税金が半分になります。

■税制非適格ストックオプション

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 上の図を見てわかる通り、権利付与時は課税されませんが、権利行使時に権利行使時の時価と権利行使価額との差額(A)が給与所得として所得税・住民税が課税されます(最大50%)。そして株式売却時に売却時の時価と権利行使時の時価との差額(B)に譲渡所得税(20%)がかかります。と言う事は、権利行使時に多額の現金が必要ですし、売却時に株価が下がると悲惨なことになります。

  オプションを有する個人が権利行使した時点で給与所得として課税され、発行会社の法人税上は損金算入が認められます。よって、株式報酬費用(ストックオプション費用)については税効果会計の対象となり繰延税金資産が計上するとともに、権利行使時には繰延税金資産の取り崩しを行います。

 という事で、下記の「税制適格」という種類があります。

■税制適格ストックオプション

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 このように、権利行使時に給与課税はされず、売却時点においてキャピタルゲイン(A)部分が譲渡所得として課税の対象となります。株式売却により得た資金があるため、また一般的に給与所得より低い税率(20%の税率)になるため、担税力に応じた税負担が可能になるものと思われます。

とても優遇された税制ですが、税制適格となる要件は非常に厳しくなっています。

◎無償発行 ◎会社及びその子会社の取締役、執行役、使用人が対象(監査役、外注先、法人向けに発行する場合は非対象) ◎行使は付与決議日後、2年を経過した日から10年を経過する日までに行う必要があります。◎権利行使価額は年間1,200万円までです。この価額は株式の時価ではなく権利行使価額です。

 ストックオプションの発行会社は、個人の所得税に対応して給与所得とすべき場合にのみ損金算入が認められます。よって、税制適格のケースでは、将来減算一時差異は発生しない(永久差異が発生)ため、繰延税金資産の計上対象とはなりません。

 しかし、持株比率が1/3を超える大株主の場合には、税制適格ストックオプションの要件を満たさないため、この税制適格ストックオプションを利用することが出来ません。

 よって、このようなベンチャーの創業者のような人のために、「有償ストックオプション」なるものがあります。これだと、所得税ではなく譲渡所得税となります。

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ストックオプション [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

  ストックオプション制度(新株予約権)とは、会社が取締役や従業員に対して、あらかじめ定められた価額(権利行使価額)で会社の株式を取得することのできる権利を付与し、取締役や従業員は将来、株価が上昇した時点で権利行使を行い、会社の株式を取得し、売却することにより、株価上昇分の報酬が得られるという一種の報酬制度を指します。 1997年に解禁されました(米国では1950年)。

  メリットは、・ストックオプションを付与された取締役や従業員の経営参画意識の向上・成果報酬主義の導入・優秀な人材の確保、流出の防止ができる(特に上場を目指す企業では、優秀な幹部候補を採用したいというニーズが大きい反面、大手企業並みの報酬を確約することができず、その差を埋めるためにストックオプション制度を導入するケースが数多く見られます)。

  デメリットは、株価が下降傾向では、メリットを甘受できず逆効果になるということです。

  通常は、ストックオプションが付与されて一年後より行使できる場合が普通ですが(インサーダー取引防止のため)、私の知り合いの外資の会社は、会社都合で退職する時(要はクビ)でしか行使できないそうです。つまり人材流出防止のため自己都合で退職する時はでないそうです。

  近年、役員退職慰労金制度を廃止し、その代替策として株式報酬型ストック・オプションを導入する企業が増加しています。その狙いは企業価値の向上やガバナンスの強化など様々ですが、根底には役員に対するインセンティブの付与という考え方が存在します。株式報酬型ストック・オプションとは、株式を報酬として受け取ることを目的とし、オプションの権利行使価額を低く(通常は1円)設定して、実質的に株式と同等の価値を付与対象者に与えるものであり、付与対象者である役員にとって『業績向上⇒企業価値の向上⇒株価の上昇⇒売却益増』といった好循環に対するインセンティブとして有効な制度となり得ます。退職時に権利行使となります。

   ブラック-ショールズモデル:ブラックショールズモデルとは、理論上のオプション価格を算定する計算式モデルのひとつであり、「オプションの行使日に持っていると期待される本質的価値を現在価値に直したものがオプションの価値であるとして測定する方法」、数学者・経済学者のフィッシャー・ブラックとマイロン・ショールズによって起草されたことから「ブラック−ショールズ方程式」とも呼ばれる。実用的なオプション評価モデルではもっとも先駆的と言えるモデルであり、ストックオプションの公正価格の算定などで現在も利用されている。計算に必要な基礎データが入手しやすい(株価、行使価格、満期までの期間、変動率ほか)というメリットに加え、式に基礎データを代入するだけで計算が行えるためシミュレーションが比較的容易である。ただしノックイン/ノックアウト条項などが付されているなど発行条件が複雑な場合には対応できないというデメリットがある。


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