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藤原和博氏の講演 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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    今日は、藤原和博氏の講演がありました。「私は誰に似てるでしょう?」とかのつかみがあり、話が上手ですね。話し方も大変参考になりました。

  20世紀は成長社会で、ひとつの正解が求められていたのに対して、21世紀は成熟社会であり、正解はひとつではない中で答えを導き出すことが必要であり、そのためには「情報編集力」が不可欠であり、その情報を「つなげる力」が重要であると説きます。

  20世紀型頭は、硬直して固くなっている。もっと子供のように柔軟な考え方をしないと。ということで、新しいタイヤ開発の議論をするときに、突拍子もないアイデアを出しましょう。「たとえば食べれるタイヤ」とかです。という課題が出され、隣の人とそんなアイデアだけ出し合ってください。と言われ、やりましたが、10もでないですよね。それだけ頭が固くなっているそうです。

  そういうアイデアを出してから、現実的な話を議論しないと、イノベーティブなアイデアなんか出てこないという例です。

  右脳左脳みたいな話ですが、21世紀にはそんな柔軟な考え方を身に着けていないと「つなげる力」は生まれてこないそうです。

  サイトも運営されているそうです。

  「坂の上の坂」という本もなかなか面白かったですよ。

 


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日本型リーダーはなぜ失敗するのか [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

日本型リーダーはなぜ失敗するのか (文春新書)

日本型リーダーはなぜ失敗するのか (文春新書)

  • 作者: 半藤 一利
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 2012/10/19
  • メディア: 新書

  優秀な「参謀」を養成することを基本とした日本陸海軍。当時のリーダーは、その参謀のいいなりになっていた。参謀は責任を取らないので、机上の空論に酔ったという事のようです。今の政治家と官僚の関係と同じという事です。

 それに引き替え、戦国武将はよく勉強していたようです。「孫子の兵法」にあるように、将の将たる者は、「智」「信」「仁」「勇」「厳」をしっかり持てということだそうです。

 社長の品格というか、器というかそういうものであろうかと思います。

内容紹介

決断力に欠け、情報を軽視し、従来のやり方に固執して、責任をとろうともしない。これは、太平洋戦争の指揮官たちにみられる共通の悪弊である。なぜ、こういうリーダーしか日本陸海軍は戴けなかったのか。エリート参謀たちの暴走を許したものは何だったのか。日露戦争時には東郷平八郎、大山巖という名将、そして秋山真之という名参謀がいたのに、どこでどう間違えてしまったのか。現代にも通じる「日本型リーダー」が生まれたプロセスを、日本陸海軍の組織、人事、教育の面から徹底的に解明。絶大な権力を握っていた陸軍の「派遣参謀」、適材適所の人事を阻んだ日本海軍の「軍令承行令」、単なる軍事オタクしか養成できなかった陸大・海大の教育など、実例に沿って失敗の原因をつぶさに検証する。歴史探偵″を称する筆者が、直接会って聞いた生き残りの将、参謀の生々しい証言も傍証となっている。リーダーの不在を嘆く前に、リーダーシップとは何か、どういう人がふさわしいのかと、我々は真剣に考えてきたのだろうか。あの戦争の失敗に、果たして真摯に向き合ってきたのだろうか。長年、昭和史研究に携わってきた著者の熱いメッセージが込められています。【目次より】第一章 「リーダーシップ」の成立したとき 第二章 「参謀とは何か」を考える 第三章 日本の参謀六つのタイプ 第四章 太平洋戦争にみるリーダーシップI. 第五章 太平洋戦争にみるリーダーシップII.
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10組ゴルフ [A3.ゴルフ]

 かなり調子はよかったのですが、3回大たたき(合計30)で撃沈でした。

高根カントリークラブ 109 F6(42%,OB1,B1), PT35,B2, OB1,I53

バーディ2, ニアピン1

今年15回目


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英会話個人レッスン~7Seas~ [C4.英語・外国語]

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 日本に帰国して、英語を使うチャンスが減るのと更なる英語力アップのために会社まで来てくれる個人レッスンを受けました。

 
一万円/時間と結構高額の
プライベート・レッスンですが、会社まで来てくれるのがありがたく、通学の時間節約になります。59月の5か月で12回、一回1時間半で、トータル18時間です。これ18万円です。これくらい払うと、宿題とか事前勉強もやるだろうと思っていましたが、宿題はなかなかやらず、レッスンで冗談いったりして、ただひたすらしゃべるという感じでした。発音に特化したので、18時間の割には結構発音強制できたという印象です。ただ費用(18万円、1万円/時間)対効果を考えると、もうちょっと効果が欲しいなと思いますね。


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統計学が最強の学問である [C5.統計学]

統計学が最強の学問である

統計学が最強の学問である

  • 作者: 西内 啓
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2013/01/25
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

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一般化線形モデル(Generalized linear model)

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  The sexy job in the next ten years will be statisticians.と言われています。筆者は「ナイチンゲール的限界」を説いています。19世紀、ナイチンゲールの最も大きな業績の一つは、戦争中の死因の原因は、兵士の傷によるものよりも、その後の感染症によるものが圧倒的に多いことを明らかにし、清潔な病院を戦場に配備するように要求したことだそうです。そして、現代もこれくらいのデータ集計くらいしかしていないと統計リタラシーの低さを嘆いています。

統計学って、ちゃんと勉強してなかったですね。ちょっと、まとめておきましょう。

【標準偏差 Standard Deviation】

標準偏差 分散の正の平方根である。統計値や確率変数の散らばり具合(ばらつき)を表す数値のひとつであり、σ や s で表す。例えば、ある試験でクラス全員が同じ点数であった場合(すなわち全員が平均値であった場合)、データにはばらつきがないので、標準偏差と分散は0になる。

【正規分布】

確率論や統計学で用いられる正規分布(せいきぶんぷ、英語: normal distribution)またはガウス分布Gaussian distribution)とは、平均値の付近に集積するようなデータの分布を表した連続的な変数に関する確率分布である。中心極限定理により、独立な多数の因子の和として表される確率変数は正規分布に従う。このことにより正規分布は統計学や自然科学、社会科学の様々な場面で複雑な現象を簡単に表すモデルとして用いられている。たとえば実験における測定の誤差は正規分布に従って分布すると仮定され、不確かさの評価が計算されている。

【回帰分析 regression analysis

従属変数目的変数)と連続尺度の独立変数説明変数)の間に式を当てはめ、従属変数が説明変数によってどれくらい説明できるのかを定量的に分析することである。従属変数目的変数)とは、説明したい変数(注目している変数)を指す。独立変数説明変数)とは、これを説明するために用いられる変数のことである。経済学の例を挙げてみよう。経済全体の消費(C)を国民所得(Y)で説明する消費関数がC=a+cYという形で表されるとする。この例では、消費が従属変数、国民所得が説明変数に対応する。以下で述べる計算方法によってa,cといった係数の大きさを推計する。aを切片という。

【重回帰分析】

重回帰分析(じゅうかいきぶんせき)は、多変量解析の一つ。回帰分析の独立変数が複数になったもの。適切な変数を複数選択することで、計算しやすく誤差の少ない予測式を作ることができる。たとえば3つの独立変数がある場合、重回帰式はy = a + b1x1 + b2x2 + b3x3

【カイ二乗検定】

χ2検定とはある理論値を想定した時,実際の観測値がその理論値とほぼ一致しているかどうかを調べるための統計解析法のこと。

有意確率(p値);意味がある(意図的である)、すなわち、偶然とは考えにくい確率。検定において帰無仮説(無に帰したい仮説、すなわち、無しであるとしたい仮説)のもとで得られた統計量が実現する確率です。

【ロジスティック回帰分析 Logistic regression

ロジスティック回帰分析は発生確率を予測する手法です。基本的な考え方は線形回帰分析と同じなのですが、予測結果が 0 から 1 の間を取るように、数式やその前提に改良が加えられています。0 から 1 の間ということは、例えば 0.4 のような確率で予測を行うということになります。

2値ロジスティック回帰はダイレクトマーケティングでよく使われ、ある提案に反応する人々を特定するのに使われる(従属変数は「反応する=1」と「反応しない=0」である)。ダイレクトマーケティングの2値ロジスティック回帰モデルは「リフトチャート」を使って評価される。これは、過去のメールへの反応のデータとモデルによる予測結果を比較する。

【多変量解析 multivariate statistics】
 

多変量解析とは、複数の結果変数からなる多変量データを統計的に扱う手法。主成分分析、因子分析、クラスター分析などがある。

 

内容紹介

あえて断言しよう。あらゆる学問のなかで統計学が最強の学問であると。どんな権威やロジックも吹き飛ばして正解を導き出す統計学の影響は、現代社会で強まる一方である。「ビッグデータ」などの言葉が流行ることもそうした状況の現れだが、はたしてどれだけの人が、その本当の魅力とパワフルさを知っているだろうか。

本書では最新の事例と研究結果をもとに、基礎知識を押さえたうえで統計学の主要6分野
◎社会調査法
◎疫学・生物統計学
◎心理統計学
◎データマイニング
◎テキストマイニング
◎計量経済学
を横断的に解説するという、今までにない切り口で統計学の世界を案内する。

統計学によって得られる最善の道を使えば、お金を儲けることも、自分の知性を磨くことも、健康になることもずいぶんと楽になるだろう。だがそれはあくまで副産物である。統計リテラシーによって手に入る最も大きな価値は、自分の人生を自分がいつでも最善にコントロールできるという幸福な実感なのだ。
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80 books in 2013

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リーダーシップ論 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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  第1段階「特性論」の時代(1900年以降)

  「偉大なリーダーには共通する特性がある」という前提によって、過去の優れたリーダーが持っている特性を明らかにしようとしました。「リーダーは作られるものではなく、生まれながら持つ特質である」という考え方がの時代。例えば、カリスマ性は代表的な要件です。

  子供の頃はそう考えていましたね。子供の頃のリーダーというと「ガキ大将」という言葉どうりに、ケンカの強いやつがリーダーになっていましたから。学校入ってからは「番長」かな。

  しかし、そもそも人々の特性の測定・評価が不十分であり、特性を持っているが成果を出していないリーダーのケースなどもあり、理論的な限界を迎えます。

  第2段階「機能論」の時代(1940年以降)

  主にアメリカで、第二次世界大戦の最中に、軍隊において潜在的なリーダーを発掘、訓練する必要性や1940年代後半に、戦後のアメリカにおいて多数のリーダー産業界にを発掘・育成する必要から「リーダーを作り上げる行動がある」という前提に立ち、どのような行動が有効なリーダーを作り上げるのかを発見しようとしました。リーダーシップは行動であり技術である、よって習得できると考えるようになりました。行動や技術と捉えることで今日のように研修などで学ぶことができるようになったのです。

  多くの理論ではリーダーシップの機能を、課題達成(Task)機能と、人間関係(Relation)の2つの機能で説明しています。何らかの課題を達成することを目指した集団が成り立つ為には、実際に課題が達成されていく、という機能(課題・Task志向)と、集団を維持し、人間関係に配慮するという機能(人間関係・Relation志向)が必要である、という考え方が、リーダーシップ行動論では共通して見られます。代表的なのが、日本の社会心理学者、三隅二不二(みすみ じゅうじ)博士の「PM理論(1966年)」です。

  しかし、この理論も、リーダーの行動だけが全ての成果に影響されるわけではない、その時点で有効だったことが時間の経過、状況の変化に関わらず有効であるとは限らない、などの問題点が指摘されました。

  第3段階「条件適応理論」の時代(1960年以降)

  置かれている状況が異なれば、求められるリーダーシップも変わって来るはずである、という「リーダーシップ条件適応理論(Situational Leadership)」が登場しました。「全ての状況に適応される、唯一絶対のリーダーシップ・スタイルは存在しない」という前提に基づき、どんな人でも適切な状況に置かれればリーダーシップを発揮出来るという立場を取るものです。

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  これは、「1分間マネージャー」で説明されていまして、私の座右の銘の一つになっています。人のレベルによって、与えるリーダーシップスタイルも変えるべきだという事です。また、同じ人でも、その与える仕事の習熟度により、やはりスタイルを変えるべきとも言っていて、非常に腹に落ちる話です。

  第4段階「変革・カリスマ論」の時代(1970-80年以降)

  アメリカの長期的経済の低迷化、急激な経営環境の変化によって市場の動きがかつてないほど急変し、既存の価値観や命令体系では企業が継続的に成長することが不可能になってきました。

  そこで登場したのが、「カリスマ的リーダーシップ理論(カリスマ的リーダーのカリスマ性)」、「変革的リーダーシップ理論(リーダーの掲げるビジョンとそれを実行する能力)」、「ビジョナリー・リーダーシップ」です。

  また、強いリーダーシップだけでは、部下の自主性を阻害して、継続的に成長させられない弊害を生むこともあります。ということで、「サーバントリーダーシップ(ビジョンを提示したうえで、コミュニケーションや信頼関係の構築を重視する)1977年」、「責任共有のリーダーシップ(全員がリーダーであり、責任を共有する。当事者を意識を持ち、複雑さの理解に務める。チームを巻き込み「協働」で動く)」などの理論もでてきました。

   私は、こういう理論を説明したりする時によく関連する動画がないか探します。数年前までは、日本語のサイトには何もなく英語のものばかりでしたが、最近には、日本語の動画もYou Tubeには結構ありますね、非常にいい傾向だと思います。

  さて、仮面ライダーの的のショッカー軍団を使った「リーダーシップ論」を紹介しましょう。

  まず、ショッカー軍団の組織は、以前はこういう風に理解されていましたよね。

  しかし、最近はそうでもないそうです。

  もうちょっと、真面目なやつですが、これは、私の座右の銘にしている「一分間マネージャー」の著者のケン・ブランチャードのリーダーシップ論です。
ケン・ブランチャード リーダーシップ論[完全版]

ケン・ブランチャード リーダーシップ論[完全版]

  • 作者: ケン・ブランチャード
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2012/12/07
  • メディア: 単行本

  これは、500ページくらいある本ですが、ネットにこの本を一章づつ学べるサイトがありました。こういうので、勉強できるわけですね。

  リーダーシップというとソフトバンクの孫正義さんの話も面白いですね。

  ソフトバンク・アカデミア開校式の講義です。

新30年ビジョンというのも参考になりますね。


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人事担当者のための労働法の基本 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

人事担当者のための労働法の基本

人事担当者のための労働法の基本

  • 作者: 千葉 博
  • 出版社/メーカー: 労務行政
  • 発売日: 2013/05/29
  • メディア: 単行本

  ということで、早速、学習開始です。

内容紹介

2013年施行 労働基準法・労働契約法改正対応!

□労働契約とは?労働条件とは?
採用や異動・出向、契約変更や終了(退職)など
様々な場面での留意点をわかりやすく解説。
□人事担当者が押さえておくべき最新の法令と重要な判例をとらえ
基礎から実務の応用まで、労働法全般を理解するのに最適の1冊!
79 books in 2013

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人事に必要な知識 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  それでは、人事の必要知識はということで、調べてみました。

一般必須知識(4)

1 経営戦略論
2 マーケティング
3 アカウンティング、ファイナンス
4 統計解析

組織行動学(8) (OB: Organizational Behavior) 「人や組織に影響を与える“個人の取り組み”」

1 人材開発
2 タレントマネジメント
3 リーダーシップ理論
4 異文化コミュニケーション
5 成人学習理論
6 トレーニング手法
7 コーチング
8 ファシリテーション

人的資源管理/人事労務管理(7) (HRM: Human Resource Management) 「人や組織を動かしていくための“企業の仕組み”」

1 労働法規(労働基準法、労働安全衛生法、労働契約法、労働組合法、育児介護休業法など)
2 社会保険制度(雇用保険法など)
3 雇用・採用
4 評価・処遇、賃金体系と報酬管理
5 配置、昇進・昇格
6 退職・解雇・再雇用
7 アセスメント手法

組織開発(3) (OD: Organizational Development)

1 組織開発論
2 グローバル組織・人材マネジメント
3 ダイバーシティ・マネジメント

行動心理学(6)

1 心理学
2 モチベーション理論
3 キャリア理論
4 パーソナリティ理論
5 ストレスマネジメント、メンタルヘルス
6 キャリアカウンセリング、産業カウンセリング

という28項目です。

しかし、人事ってのは役得がありますよね。この中の結構な項目(たとえば、リーダーシップ理論)とか、人事でなくても学習しなければならない事です。しかも、それを社員に教える研修を企画し、ついでに自分も業務として参加して仕事しながら学習できるわけですから。

まさに

門前の小僧習わぬ経を読む
A saint's maid quotes Latin.

ですね。

 

私がやらないといけないのは、「人的資源管理/人事労務管理」のところですね。研修でも企画するか。


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MOT(技術経営) [D4.経営戦略]

MOT“技術経営”入門 (マネジメント・テキスト)

MOT“技術経営”入門 (マネジメント・テキスト)

  • 作者: 延岡 健太郎
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
  • 発売日: 2006/09
  • メディア: 単行本

   MOTって、恥ずかしながら知らなかったんですよね。ある会で、大学院の方からMOTを紹介されたのがきっかけでこの本読みました。

  なんでも、 技術経営(Management of Technology )とは技術を効果的に活用して経営を行うことだそうです。

  企業・組織においては技術の最先端に関する追究だけではなく、技術の役割を理解し活用するためのマネジメント力が不可欠となっているのであり、MOT 教育はこのようなマネジメント力の習得を目指して行うものとして位置付けられる。

  高度な専門的職業人の養成に特化した大学院である専門職大学院について、MOT 分野における社会的要請の高まりを受けて平成15 年度を皮切りに10 大学院設置され、今日に至っている。

  そうですよね。技術者の人は、どちらかと言うと技術志向が強くて、ビジネスや経営となると途端に弱くなる傾向があるように思っていました。これは、どうも日本企業全体の状況らしく、文部科学省が10年ほど前から、技術者用MBAとして推進しているそうです。

  じゃあ、MBAとどう違うのと言うと。

  MBA(Master of Business Administration)は、どちらかというと既存の製品やサビスパラダイムの下で、最大の利潤を上げるための経営資源の配分を考えることが中心となります。その教育の根幹は、そのために考え出された欧米の進んだ経営管理のコンセプトと方法論を、経営者に身につけさせるというところがポイントとなります。それに対して、MOTは、今はない新しい価値を世の中にもたらす、すなわちイノベーションによって、企業を発展させていく方法を考える。社会・マーケットの潜在的ニーズと、十分に活用されていない資源、特に技術資源を結び付けるにはどうすれば良いかを考えることが主眼となります。不確実性や創造性の管理といった方法論の確定しない分野が中心となります。

  富の経営がMBAで、富の創造がMOTという人もいます。

  MOTは、「MOT の概念的理解に関連する事項」「技術と社会」「企業戦略」「組織・人材、企業倫理」「ビジネスエコノミクス」「マーケティング」「会計・財務」 の7科目が基礎知識科目とされています。

  中核知識科目が「イノベーション・マネジメント」「知的財産マネジメント 」「技術戦略と研究・開発(R&D)マネジメント 」「オペレーションズ・マネジメント」の4科目です。

  ちなみに、早稲田MBAでは、「経営と技術」「経営と戦略」「人材・組織・リーダーシップ」「企業の経済学」「経済性分析」「マーケティング」「アントレプレヌールシップ」「財務会計」「管理会計」「ファイナンス」の10科目が必修です。選択では、「法務」などもあるのでしょう。

  という事は、MBAは、基礎+経済、財務、法務で、MOTは、基礎+イノベーション、R&D,オペレーションという風にいえるのかもしれません。

  ちなみに、私の現在の知見は、「マーケティング」「人材・組織・リーダーシップ」「企業戦略」「経済」が深く、「財務系」はそこそこというところでしょうか。

  MOTとMBAをおさえたければ、とりあえず、広く浅く「技術的なイノベーション、R&D、知財、オペレーション・マネジメント」と「法務」を学習するって感じですかね。

  
  78 books in 2013


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経営戦略 [D4.経営戦略]

経営戦略―論理性・創造性・社会性の追求 (有斐閣アルマ)

経営戦略―論理性・創造性・社会性の追求 (有斐閣アルマ)

  • 作者: 大滝 精一
  • 出版社/メーカー: 有斐閣
  • 発売日: 2006/05
  • メディア: 単行本

  新規事業創造におけるミドルの役割

1.将来構想・ビジョンの形成 2.行動志向 3.ネットワークの構築 4.コミュニケーション能力 5.組織学習の触媒役

 

77 books in 2013


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ビヤカーデン [Others]

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  今晩は皆でビヤガーデンに行きました。ビヤガーデンなんか久しぶりでしたね。そう暑くもなく快適でした。カラオケも久しぶりだったな。


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マイケル・ポーターの競争戦略 [D4.経営戦略]

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略

  • 作者: ジョアン・マグレッタ
  • 出版社/メーカー: 早川書房
  • 発売日: 2012/09/21
  • メディア: 単行本

  会社の経営戦略研修の課題図書です。おさらいするのに最適ですね。

内容紹介

ポーターの競争戦略論をシンプルかつ十全に学べる〔エッセンシャル版〕。 競争優位、バリューチェーン、五つの競争要因(ファイブフォース)、差別化、トレードオフ、適合性(フィット)―― 企業の持続的な成功に不可欠な競争戦略のアイデアを豊富な事例と最新の理論にもとづいて解説。必携のビジネス・ベーシック。 巻末にはマイケル・ポーターとのQ&Aを収録。近年の講演で頻出する経営者からの質問に教授本人が答える。
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76 books in 2013

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The Fight For Brainpower [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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The Fight for Brainpower: Employer Branding Trends and Case Studies Paperback – January 1, 2013 by Katarina Arbin (Author)

In this book, the most attractive case study is GE. They uses internships (more than 2,500) to attract and assess students for conversion to full-time positions upon graduation. GE recruits 65% of their full-time hires from 45 select schools in US and 90 outside of the US.

In this sense, it is crutial to educate the staffs who welcome these interns providing the education of the company`s EVP.

Employee Value Proposition (EVP) is the balance of the rewards and benefits that are received by employees in return for their performance at the workplace or a set of associations and offerings provided by an organization in return for the skills, capabilities and experiences an employee brings to the organization.

 【Synopsis】Based on research from Universum and interviews with representatives from seven companies, The Fight for Brainpower also presents local, regional and global perspectives on how organizations are successfully refining their messaging to attract and retain the right talent.

 

 

75 books in 2013

 

 


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雇用の未来 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

雇用の未来

雇用の未来

  • 作者: ピーター キャペリ
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
  • 発売日: 2001/08
  • メディア: 単行本

  米国は、1980年代初めの大不況により、それまでのオールドディールから雇用のニューディールへと移行せざる負えませんでした。それは終身雇用の終焉という形です。企業は大胆なリストラクチャリングやダウンサイジングを行いました。

  これにより、復活した企業も多くでました。企業の業績悪化が理由によるダウンサウジングには、従業員の理解も得られやすく、その後の生産性の影響も出にくい事もみうけられたそうです。

  また、米国企業は、この後、従業員の解雇と採用を同時に行う、いわゆるリストラクチャリングを頻繁に行うようになります。これは、変化の速い事業にとって、従業員のスキルの入れ替えが、企業の発展に大きく依存するようになってきたからです。

  これが米国社会全体で行われたため、雇用の流動性が上がり、もうオールドディールには、戻れなくなってしまいました。

  ただ、皆が転職前提で仕事をすると企業にたいするロイヤリティーという点ではチャレンジがあるかもしれませんし、企業が社員教育への情熱がなくなるという事も指摘されています。

  また、ヘッドハンティングによる引き抜きも熾烈になってきて、企業は、コア社員を引き留めるために「ゴールデン・カフ(手錠)」を充実させて、つなぎとめる手段を講じています。

  原書はThe New Deal at Work - Managing the Market-driven Workforceという2001年に書かれたもので、日本の雇用の未来に対する警告ではないですが、訳者が警告として日本語の題にしたのだと思われます。

  これに噛みついている人もいますが、私はなかなか示唆に富むものだと思います。

  どうですかね。日本企業はどう進んだらいいのでしょうか。ある程度はニューディールへ行かざるおえないでしょうし、それを違ったスキルを組織に導入するといったダイバーシティ的な考えからによるものと新しい技術を獲得するという考えからとするのがいいのではないでしょうか。

  また、リーダーとなる層は、内部でちゃんと育成して、しっかりとしたリテンション施策もいれるということですかね。

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雇用の流動性 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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  日本経済の低迷により、日本企業ももはや急拡大している企業はまれで、組織は高齢化が問題になってきています。それで海外のようにもっと労働の流動性を拡大すべきという声も上がってきています。

  まあ、これは社会全体がそうならなければならないし、現行の労働法も見直さないといけない問題で、政府も検討しています。

  その前に、企業は、企業内での社員の流動性を高める努力もしないといけないと思います。簡単ではないですが、それには二つのアプローチがあると思います。

  一つは、職務転換研修です。社員に別のスキルを学ばせ、需要のある職場に配属するというやり方です。

  もう一つは、たとえば、マーケティングから人事などというある職種のスキルが、ある職場では足りないか、または、付加したいスキルであったりする場合の異動です。

  このためには、職種別管理が必要ですし、そういうマッチングが通常の社内募集制度の他に必要なのでしょう。


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ビジョナリーカンパニー④ [D4.経営戦略]

ビジョナリー・カンパニー 4 自分の意志で偉大になる

ビジョナリー・カンパニー 4 自分の意志で偉大になる

  • 作者: ジム・コリンズ
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2012/09/20
  • メディア: 単行本

  「ビジョナリー」シリーズの4作目です。以前、ビジョナリーカンパニー3 衰退の5段階を読みました。

●Zoom Out と Zoom In

  問題解決のためには、最初は視野を広く持って全体の把握をし、それから対象を絞り徹底的に調査する

●ROL Return On Lucky

  「運も実力のうち」と言われるように、運を最大にいかす能力が必要ということ。

内容紹介

  ピーター・ドラッカーの後継者とされるジム・コリンズ。コロラドの山中に研究ラボを設け、これまでに長い年月をかけて「偉大な企業」「偉大な指導者」の条件を追究してきた。
  今回は初めて外部環境を変数に入れ、不確実でカオスのような時代に他を圧倒して成長している偉大な企業7社を導き出した。
  10X型企業がそれだ。10X型企業とは同業よりも最低10倍以上のパフォーマンスを上げているスーパー・エクセレント・カンパニーのことだ。その10X型企業の特徴を同業の有力企業と比較する「一対比較法」で鮮明に描き出した。

10X型企業は次の通り。カッコ内は比較対象企業。

●アムジェン(ジェネンテック)●バイオメット(キルシュナー)
●インテル(アドバンスト・マイクロ・デバイス=AMD)
●マイクロソフト(アップル)●フログレッシブ保険(セーフコ保険)
●サウスウエスト航空(パシフィック・サウスウエスト航空=PSA)
●ストライカー(米国外科コーポレーション=USSC)

  調査期間が創業時から2002年までであったため、ジョブズ復帰後急回復したアップルは、マイクロソフトの比較対象企業となっているが、第4章「銃撃に続いて大砲発射」で「アップルの復活」を補足している。

  コリンズはこれまでの著作で「時を告げるのではなく、時計をつくる」「ANDの才能」「カルトのような文化」「BHAG(不可能なくらい高い目標)」「レベルファイブ(第五水準)」「適材をバスに乗せる」「ストックデールの逆説」「弾み車」「衰退の五段階」などの斬新な概念を生み出してきた。
  今回も「二〇マイル行進」「銃撃に続いて大砲発射」「SMaCレシピ(具体的で整然とした一貫レシピ)」「運の利益率(ROL)」などの斬新で大胆な概念を有効に使っている。

  加えて、全米屈指のロッククライマーであるコリンズらしく、南極征服を争ったアムンゼンとスコットの物語やエベレスト登頂なども題材に、厳しい環境にも負けない10X型リーダーの姿を生き生きと描いている。
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73 books in 2013

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グリーンランドのノルウェー人 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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  984年にグリーンランドに入植したノルウェー人5,000人が数百年かけて滅亡した話です。

  http://blogs.yahoo.co.jp/hitoon66/22991179.html

  北欧式しか受け付けず、環境に適応できたイヌイット人のやり方を学ぼうとしなかったので、変化する環境に対応できず滅亡したのだそうです。

  日本もグローバル化しないと、、、。


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中国バブルはいつ崩壊するのか? [D1.政治・経済・社会]

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  まあ、「バブル」と言うからには、いつかは崩壊するわけでしょうが、どうなんですかね。後1,2年は大丈夫だけど、3年後はわからないという話も聞きます。

  急激に経済が拡大すると負の面も当然でてきます。しかも国がでかいので、コントロールもいくら一党独裁といえど大変でしょう。

  今は、高官の汚職問題、環境問題、都市と地方の格差、不動産バブルと問題山積みです。

  また、1979年の一人っ子政策の影響で早くも2015年(12年という話も)に労働人口はピークを迎え、2030年には総人口がピークを迎え、日本より速い少子高齢化になり、「人口オーナス期」を迎えるそうです。

  日本も少なからず影響受けるんでしょうね。円高になるとも言われています。

  まあ、「崩壊は近々起こる」と思って行動すべきでしょう。


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アメーバ経営 [D4.経営戦略]

アメーバ経営

アメーバ経営

  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2010/10/01
  • メディア: Kindle版
 稲盛さん関連の本は、
   
  組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、独立採算にすることで、一人一人が採算を考えるという手法です。
 これを間接部門にもてきようできないでしょうかね。職種によって違うでしょうが、たとえば、外部にアウトソースできる仕事であれば、そのアウトソースの金額を100(名目売上とかでもいいかもしれません)、内製でやった実際のコストを純コストとし、原価率を70とかはじきだします。そうすれば、その仕事の効率性をこの原価率を比較することによりはじき出すことができますね。これが100を超える場合は、アウトソースしたほうがいいということになります。
 次に、今度は「質」の部分です。アウトソースすると、質の低下やノウハウが蓄積されないとかいうのがデメリットとしてよくあげられますが、間接部門の仕事はそもそも質がデジタルに測れないというジレンマがあります。
 研修などがいい例です。一度の研修でどれだけそのスキルが向上したのか測れないのが研修担当の悩みでもあります。これも、効果測定をアンケートなど様々な方法で開発したり、アウトソースした場合に違いがでるであろうポイントなどを考慮したりして作り上げるべきなのでしょう。
 これができると、質の向上という「上昇させるポイント」とコストを抑えるという「下降させるポイント」の両面を把握でき、一つの小さな経営体系に持っていくことができるかもしれません。
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72 books in 2013

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経営学を「使える武器」にする [D4.経営戦略]

経営学を「使える武器」にする

経営学を「使える武器」にする

  • 作者: 高山 信彦
  • 出版社/メーカー: 新潮社
  • 発売日: 2012/05/18
  • メディア: 単行本

  どの分野でもそうですが、まず概論を勉強して、その学問の全体図を把握してから、それぞれのカテゴリーの本を読み進めていくのがいいですよね。

内容説明

定石を極めてこそ革新がある。幾多の大企業を蘇らせた「伝説の研修」を初公開!経営書から学んだ他社の成功戦略を適用しても、会社はピクリとも動かない……。そんなケースが大多数のなか、自社における「正解の戦略」を本当に掴み取るためには何をすべきなのか。東レ、みずほ、JR西日本、商船三井など、業界も規模も多岐にわたる数十社で、劇的な事業革新をもたらした実践的経営学、そのノウハウの全て。
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稲盛和夫最後の戦い [D4.経営戦略]

稲盛和夫 最後の闘い―JAL再生にかけた経営者人生

稲盛和夫 最後の闘い―JAL再生にかけた経営者人生

  • 作者: 大西 康之
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2013/07/13
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

  稲盛さんは凄いですね。

  経営改革をするときには、手法を導入する前に、まず哲学を浸透させるというのがポイントなのだそうですが、これは凄く大変な事だと思います。

内容紹介

官僚的で大嫌いだったJAL。「2次破綻もありうる」と懸念されていた同社の再建をなぜ稲盛和夫は引き受けたのか。巨象は本当に甦ったのか。経営者としての最後の闘いを京セラ創業や第二電電時代のエピソードも交えドキュメント仕立てで描く。

「これぞ稲盛経営」と思わせる改革の現場を臨場感溢れる筆致で描く! 骨太な哲学を浮き彫りにし、競争不全、リーダー不在の日本の課題も突きつける迫真のルポです。
70 books in 2013

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Harvard Business Review [D5.マーケティング]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 10月号 [雑誌]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 10月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2013/09/10
  • メディア: 雑誌
  • シンプルな情報が顧客獲得につながる パトリック・スペナーコーポレート・エグゼクティブ・ボード マネージング・ディレクター
    カレン・フリーマンコーポレート・エグゼクティブ・ボード マネージング・ディレクター
  • 顧客インサイトをリアルタイムでつかめ エマ K. マクドナルドクランフィールド大学 経営大学院 上級講師
    ヒュー N. ウィルソンクランフィールド大学 経営大学院 教授
  • アナリティックスをマーケティングに活かす エリック T. アンダーソンノースウェスタン大学 ケロッグ・スクール・オブ・マネジメント 教授
    ダンカン・シミスターマサチューセッツ工科大学 スローン・スクール 教授
  • GEに見るマーケティングの再構築 ベス・コムストックゼネラル・エレクトリック 最高マーケティング責任者(CMO)
    ランジェイ・グラティハーバード・ビジネス・スクール 教授
  • 消費者はデータから見えない ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO高岡浩三
  • 【インタビュー】企業にとって顧客はだれか
  • 69 books in 2013


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    Singapore Night [D1.シンガポール]

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      I  really enjoyed Singapore night dinner with my Singapore colleagues who are in Tokyo.


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    なぜアメリカはシリアに介入するのか [D1.政治・経済・社会]

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      なんか、オバマ大統領は、議会の賛成をとらずにシリアにミサイル攻撃をかけようとしています。しかもロシアは反対しており、ロシア海軍も地中海にいるのにです。

      何故そこまでして介入しなければならないのか?

      いろいろと理由はあるようです。

      http://www.newsweekjapan.jp/reizei/2013/08/post-585.php

      一言で言えば、「世界の秩序を守る」ということなのだそうですが、もっと深い理由があるような気がします。


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    P&G流 世界のどこでも通用する人材の条件 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

    P&G流 世界のどこでも通用する人材の条件

    P&G流 世界のどこでも通用する人材の条件

    • 作者: 会田 秀和
    • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
    • 発売日: 2013/06/14
    • メディア: 単行本(ソフトカバー)
      先日、著者の会田さんとお話しする機会があったので、読んでみました。
      1999年頃はP&Gジャパンは、まだ日本ではそれほど知名度なく、新卒採用で苦労していたそうです。それで、女子学生に注目したということです。当時は、海外駐在員が日本のマネジメントをやって、日本人社員のグローバル化が課題だったそうです。P&Gでは、4年間で課長になれるように専門性を持たせるよう訓練するそうです。
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    祝! 2020年東京オリンピック開催 [D2.日本史・世界史・近未来]

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      いやぁー、久々のGood Newsです。2020年の東京オリンピック開催が決定しました。

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      首相も元首相もめちゃくちゃ喜んでいます。

      さあ、後7年後、私が63歳の時に、東京でオリンピックが観れるわけです。1964年の前回は7歳の時で、小学校の授業中に図書室で皆でテレビを見て応援したのを覚えています。当時は、高度成長が始まった頃で日本中お祭り騒ぎでした。東海道新幹線や東京モノレールもこれに合わせて開業。1ドル=360円時代。56年ぶりなんですね。

      当時、三波春夫が「東京五輪音頭」を歌いました。

      今回のオリンピック誘致で、東京の魅力をアピールするプレゼンがなされましたが、改めて東京というか日本を再発見しましたね。日本のインフラの完成度は、世界でもトップレベル(個人的には、ぶっちぎりの世界一位)だと思います。交通機関は正確ですし、街は清潔、安全、人々の礼儀・礼節はちゃんとしています。モノカルチャーのアドバンテージをフルに活用した賜物だと思います。そして、次のステップは、この素晴らしさをグローバルに伝承していくべきだと思いますし、そのトリガーがこの2020年東京オリンピックになればと思います。

      2020年に向けて様々なインフラが整備されるようで、その経済効果は3兆円だそうです(結構少ないんですね)。お台場エリアはかなり開発される予定で、楽しみですね。安倍首相が今まで見たことがないようなスタジアムを建設するって言ってました。

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      2020年には、ボランティアしたいなと思います。


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    モチベーション理論 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

      モチベーション理論は、1950年代後半に米国で提唱されました。「マズローの欲求段階説」「XY理論」「動機づけ―衛生理論」などです。

      「欲求段階説」は、アブラハム・マズロー(1908年~1970年 A.H.Maslow アメリカの心理学者)が唱えたもので、人間の欲求は,5段階のピラミッドのようになっていて,底辺から始まって,1段階目の欲求が満たされると,1段階上の欲求を志すというものです。①生理的欲求、②安全の欲求、③所属と愛の欲求 、④承認(尊重)の欲求、⑤自己実現の欲求 の5段階あると言っています。生理的欲求と安全の欲求は,人間が生きる上での衣食住等の根源的な欲求,所属の欲求とは,他人と関りたい,他者と同じようにしたいなどの集団帰属の欲求で,承認の欲求とは,自分が集団から価値ある存在と認められ,尊敬されることを求める認知欲求のこと,そして,自己実現の欲求とは,自分の能力,可能性を発揮し,創造的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求のことです。

      次に「XY理論」は、1950年代後半にダグラス・マグレガーの著書『企業の人間的側面』の中に登場する理論です。権限行使と命令統制による経営手法をX理論として批判し、統合と自己統制による経営が、将来の良い経営手法となると主張しました。

     D.マグレガーとA.マズローは子弟関係にあり、マズローが先に唱えた欲求段階説を基にして説明されています。XY理論に境界はなく人間はX-Yを繋いだ線上にある前提で、X理論は低次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類され、Y理論は高次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類される。

      X理論;「人間は本来なまけたがる生き物で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる」という性悪説的な考え方。この場合、命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰といった、「アメとムチ」による経営手法となる。

      Y理論;「人間は本来進んで働きたがる生き物で、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をする」という性善説的な考え方。この場合、労働者の自主性を尊重する経営手法となり、労働者が高次元欲求を持っている場合有効である。

       社会の生活水準が上昇し、生理的欲求や安全欲求などの低次欲求が満たされている時には、X理論の人間観によるマネジメントは管理対象となる人間の欲求と適合しないため、モチベーションの効果は期待できない。低次欲求が充分満たされているような現代においては、Y理論に基づいた管理方法の必要性が高い、とマクレガーは主張しています。

      このY理論による管理手法はアメリカのP&Gのジョージア州の工場で採用されて、それによりこの工場はP&Gの全ての工場の中で抜きんでた利益率を達成し続けました。そこでP&GはこのY理論による経営管理手法を競争相手に知られないために1990年代半ばまで社外秘にしていました。

     日本でも『ソニーは人を生かす』1966年小林茂著 はソニーの厚木半導体工場の労働争議を盛田さんが招いた新任工場長がY理論で解決したくだりが述べられています。タイムレコーダーの廃止や社員食堂のレジ係の廃止等で労働者を信頼しその自主性を強調しました。遅刻は格段に減り、食券の回収の正確性も上がったそうです。人間として信頼されるとだれもがまじめにやるものであるという例です。

       フレデリック・ハーズバーグ(1923―2000年)はアメリカの臨床心理学者で、モチベーションの性質と人をやる気にさせる最も効果的な方法の研究によって、影響力のあるマネジメントの思想家となりました。彼の「動機づけ―衛生理論」は1959年に刊行された『作業動機の心理学』(The Motivation to Work)で発表されました。

      ハーズバーグはまず、人間の欲求には2種類あると仮定しました。「苦痛や欠乏状態を避けたいという、動物としての低レベルな欲求」「精神的に成長したいという、人間としての高レベルな欲求」

     これらの欲求は、生活全般と同様に仕事の場面でも満たされなければなりません。彼は調査の結果から、職場におけるある要因は第1レベルの欲求事項を満たすが第2レベルの欲求は満たさず,第2レベルの欲求を満たす要因は第1レベルを満たさないという結論を導き出しました。彼は前者の要因を「衛生要因」と呼び、後者の要因を「動機づけ要因」と呼びました。この理論によると、仕事の満足に寄与する要因のほとんどは動機づけ要因で、不満に結びつく要因のほとんどは衛生要因です。衛生要因を改善しても、それは、その人の成長を促すものではないということです。


      さて、1970年代に入り日本の経営手法が注目され、責任、コンセンサスが経営手法に重要な要素として取り入れられ、日系3世のW.G.オオウチ教授が「セオリーZ」を1981年に公表しました。彼は、企業モデルにアメリカ版(A理論)と日本版(J理論)があるという安直な対比を捨てました。どちらの国でも優良企業は似ている点に着目しました。米国での優秀な企業はHP、IBM、P&G等です。アメリカで生まれ発展した企業なのに、日本企業に類似した特長を持つ企業をZ型と名づけました。

      Z理論は、「信頼・ゆきとどいた気くばり・親密さ」という平等主義的雰囲気が、それぞれの人が思慮を働かすことができ、細かい監視を受けずに自立的に働くことができるという長所を持つということです。しかし、一般に認識されているように、このZ理論は多くの欠点をもっています。①ドラスティックな環境変化に対応できない。②昇進等において偏向が生じる。③同質化が進み、異質なものを評価しない。・・・等です。今の日本企業のジレンマですかね。


      最近話題に上ることの多い、ダニエル・ピンクの「モチベーション3.0論」(2009年発表)は、ある意味では、ハーツバーグらのこうした議論をさらに発展させたものです。彼は、「モチベーション 1.0」は「生存や安心に基づく動機づけ」、「モチベーション 2.0」は「アメとムチに駆り立てられる動機づけ」だと定義し、内面から湧き出るやる気に基づく「モチベーション3.0」こそが、創造性を要する高度な知的業務に携わる現代の労働者には、重要な「やる気」の源泉だと主張します。

    http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2010-08-30

      私は、まだX理論支持のマネジメントが特に日本では多いかもしれないという危惧があります。
    特に、会社の業績が悪いと社員は、安全の欲求などの衛生要因ばかり気にしたり、また、皆が近視眼的になり、マネジメントは、短期目標達成に優先度合いを上げ「アメとムチ」を使用しがちになるような気がします。Y理論を実践しようとすると、中長期的な施策が必要になり、即効性がないと思うからでしょうか。

      XとYはトレードオフの関係にあるわけではないので、どちらのいいところも取り入れたZ理論でやるのがいいと思います。指摘されているように、Z理論はドラスチックな環境変化に対応できないとかの欠点もあるので、モチベーション3.0で述べられているような、「個に内発的動機を起こさせる」という事を付加させることがポイントなのかなと思います。

     そのためには、従業員意識調査のようなもので、社員の意識を見える化し、愚直に衛生要因も動機づけ要因も改善していくように努力することまたそれをメカニズムとして回すと言うのが大事だと思います。


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    「失われた20年はウソ」だった? [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

       先週日経新聞が、8月11日にForbesに載った「The Story Of Japan's 'Lost Decades' Was Just One Big Hoax」という記事を取り上げて書いた「語られ始めた「日本の失われた20年はウソ」という真実」という記事がネットで話題になっています。 彼は、今年の初めに「The Myth of Japan’s Failure」という記事も書いています。

      この話は今年の初めにも「Japan's Stagnation Is A Myth」という記事がForbesで取り上げられました。

      私は今年1月に帰国してから半年日本にいますが、なんとなく実感として「日本、悪くないな」と実感するんですよね。食事や服などの物価安い割に質はいいし、インフラもしっかりしているし、日本は、結局生産性を上げて頑張っているんじゃなかろうかと思い始めました。

    ブラジル

    フランス

    ロシア

      なんかこういうビデオを見たり、海外でラーメン店が大ヒットしてるとか、いろいろ聞くとどうも波がきているような気がします。1990年代前半は、「おしん」や「ドラエもん」などがブームになったりして、特に東南アジアや台湾では、日本に学べみたいな風潮がありました。それは、戦後高度成長を経て先進国になったからでしょう。

      今のブームは、私が考えるに、江戸時代の鎖国をしていた太平の世に、文化が醸成されたように、失われた20年とかいいながら、日本はガラパゴス化して、独特の「おもてなし」「素晴らしいインフラ」「アニメ」「かわいい」文化を醸成したのではないかと思います。よって、日本に来た外国人は、驚くのかもしれません。シンガポールの若い社員が日本で三か月研修受けていますが、末端の労働者まで礼儀正しいことに驚いています。

      そして、日本人は、鎖国をしていた太平の世の江戸時代のように、この失われた20年とかいいながら、平和で楽しくやっていけるこの状態をずっと続けたいと思い、海外に行きたくないとか英語をやりたくない若者が多くなったりしているのではないのでしょうか。

       もちろん20世紀の高度成長時代のように、毎年大幅なベースアップなどはないですが、だからと言って、皆、貧困に喘いでいるわけでもなく、失業者が増えたり、犯罪が増えているわけでもありません。震災後も頑張っています。

     どうも我々の頭の中に20世紀の高度成長時代の成功パターンが唯一の経済的成功で、名目的ないろんな経済指標がその尺度としてもちいられているからのようです。そして、その数字が上がらないと「日本はダメだ」となる。

     先週のInsightのアニメではないですが、今、全世界で「日本ブーム」が起こっています。「かわいい」なんて言葉も普及し出しています。ブームは、私が考えるに、江戸時代の鎖国をしていた太平の世に、文化が醸成されたように、失われた20年とかいいながら、日本はガラパゴス化して、独特の「おもてなし」「素晴らしいインフラ」「アニメ」「かわいい」文化を醸成したのではないかと思います。よって、日本に来た外国人は、驚くのかもしれません。シンガポールの若い社員が日本で三か月研修受けていますが、末端の労働者まで礼儀正しいことに驚いています。

     
      先日の「東京オリンピック誘致プレゼン」の時に、東京と日本のよさをアピールしましたが、本当
    に誇れる事がいろいろあるなと思いました(誘致PRビデオ)。また、滝川クリステルさんの
    「お・も・て・な・し」のプレゼンも決して誇張していると思いません。

     1776年にジェームズ・ワットが蒸気機関を発明したのを機に、生産手段が大規模化し、大量生産がおこなわれるようになって、いわゆる「産業革命」が始まりました。アダム・スミスによる「個人がそれぞれ自己の利益を追求し自由に経済活動に励みさえすれば、結果として社会全体の利益が達成される」というブルジョア資本主義の理論が確立されたのも同じ年です。つまり、資本主義の歴史は200年ちょっとということになります。しかし、当初は社会全体が豊かになるのではなく、生産手段をもっている資本家だけが豊かになっていきました。

     それに不満を感じた人々のなかには、「生産手段を資本家の手から労働者へと取り戻せば、格差が解消され、全ての人が幸せになれるはずだ」と新しい理想をあげる者が出てきた。それが、社会(共産)主義です。しかし、これも実際には一部の特権階級だけが潤うということになってしまいました。

     第二次世界大戦後は、この資本主義圏と社会(共産)主義圏に世界は分かれ、米ソ冷戦時代といわれる状況がしばらく続きました。今から20年前の1991年に、ソビエト連邦が崩壊し、時代は、資本主義優勢へと移行してきました。その10年後の2001年に「BRICs」という言葉が登場するように、資本主義へ舵をとる旧社会主義国が増え、日・米・西欧中心の資本主義は、一気にGlobalへと波及し、世界経済至上主義とでもいいましょうか、経済優先の世界が作られています。世界は、短期的なマネーゲームというか、ありあまった資金がいろんな投資へと目まぐるしく移動しており、それによって、経済危機が起ったり、様々な影響を本来の経済活動以外のところで影響をあたえだしています。

     2011年のダボス会議では、「Rethinking Market Capitalism」というテーマで、議論がされ、投機的投資に国際的な制限を持たせたルール作りがいるのではないかという意見もでました。また、昨年のHarvard Business Reviewでは、「Capitalism for thelong term」という論文で、企業は全てのStake Holderを満足させればならないとよくいわれるが、数秒しか株を所有せず、短期的なリターンしか求めないTraderも満足させなければならないのだろうかと提言しています。

     要は、行き過ぎた資本主義は、企業に短期的なリターンを求める圧力が大きくなり、長期的に、本来企業が実現したい、社会の欲求(ニーズ)を実現するのが難しくなり、Innovationが生まれてこないということです。

      世界は、「Post資本主義」を必要としていると思います。

     と考えているところに「オキシトシン」の話が飛び込んできました。「オキシトシン」とは、人間が相手を信頼できるか否かを決定する際にでる脳内化学物質のことだそうです。PaulZakは「TED」や「経済は競争では繁栄しない」という著書で利己主義よりも利他的行動のほうが経済を反映させると説いています。

     私もそうではないかと思います。そして、それに一番近い社会を持っているのが「日本」ではないかと。

     よって、これを誇りに思い、世界に普及させるべきではないかなと思いますし、「2020年東京オリンピック」はそれのいい機会だと思います。実際、下村文部科学大臣は「2020年はスポーツの祭典だけでなく、1年間かけてオールジャパンで日本の粋や思想など表現できる文化芸術イベントを行うなど様々な付加価値をつけたオリンピックを行いたい」と語っています。

     時々、「日本人は自虐的である」という話を聞きます。「失われた20年はウソ」という話が日本からではなく海外から起こっているのもいい例です。下記は、ダイヤモンド・オンラインに掲載された記事です。


    “自虐”日本に驚く世界のエリートたち==========================

     エールでもハーバードでも、世界中から集まっている知識人と交流していると、一つだけ共通する反応がある。それは、「日本人ほど日本に厳しくて自虐的な人たちはいない」と皆がいうことだ。「自国に対して過剰なほどに自虐的な日本人」に世界の知識層たちは驚いているのだ。

     もっといえば、「日本人が日本のことを悪く言うたびに、自分の国の方がひどいので、自分がつらくなる」という人までいる。

     アメリカの大学には、世界中から学者や実務家が集う。長期の研究、短期の研修まで幅は広い。日本からも、数は減ったとはいえ、逆に今までより厳選されたともいえる優れた学者や研究者、ジャーナリスト、ビジネスマンが来られている。

     日本の研究者や社会人留学生やジャーナリストは、愛国心が強く完璧主義で優秀だ。指摘は鋭く正確。今の日本の政治や財界の混迷に怒るのも無理はない。ということで、彼らと共に各国知識層を囲むと強烈な自己批判が起こる。
    =========================================

     
     私も、海外で日本批判をしたような記憶があります。しかし、やはり、いいところはいいと主張し、いいのであれば、それをグローバルに普及させるぞとかいう意思を持っていないと、新のグローバル人ではないんだなと反省しました。

     20世紀の資本主義体制下の高度成長での大成功を懐かしみ、「夢をもう一度」とそれに固執するのではなく、21世紀での新たな「オキシトシン型社会」をグローバルに構築していく先駆者に日本はならなければならないということですね。


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    Happy Birthday [Others]

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    Happy Birthday and Happy 9th Anniversary to RIO.


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