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10組ゴルフ [A3.ゴルフ]

   今日はティーショットが結構決まり、パットも悪くなかったので久々の100切りです。

新東京ゴルフクラブ 95 F8(57%),B3,PT35,I57

今年14回目


組織論 - ダイバーシティ [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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 「ダイバーシティ・マネジメント」の歴史を振り返ると、それは主に米国を中心に始まりました。

第一段階:訴訟リスクの回避
 1960年代のアメリカは公民権運動、女性運動(ウーマン・リブ ―Women's Liberation)が起こり、1964年に年齢、性別、人種などによる一切の差別を禁止した「新公民権法」が成立しました。とはいえ、差別は法律によって即座になくなるものではありません。1970年代にはGMやAT&Tなどの大企業が、黒人女性などのマイノリティ差別によって起訴され、多額の賠償金を支払っています。当時の企業にとっては、人種差別や女性差別による訴訟リスクを回避することがダイバーシティ・マネジメントの第一義的な目的でした。
 

第二段階:社会的責任
 70年代から80年代にかけて、CSR(Corporate Social Responsibility: 企業の社会的責任)という考え方が普及し始めました。企業はCSRの一環としてマイノリティや女性を受け入れるようになりました。しかし、彼らを積極的に活用するという視点はなく、あくまで社会的要請に応えるという形に過ぎなかったのが実情です。例えば「女性の活用に積極的な企業」、「人種やバックグラウンドに関係なく、誰もが活躍出来る企業」というイメージを打ち出すことによって、企業イメージを高め、企業価値を上げる、という考えに基づくものでした。この段階においてもまだ、ダイバーシティ・マネジメントはコストであるとの考えが主流でした。


第三段階:代替のための積極活用
1987年ダイバーシティ・マネジメントに対する企業の取り組みを加速させる、「Workforce 2000」という労働白書が発表されました。労働力について、その後15年程度の推移を予測するこの白書によると、1)今後急速に労働力が高齢化・女性化していく 2)これまで労働力人口の中心を占めていた白人男性の割合が、新規参入者で言うと47%から15%まで急減するだろう。という予測でした。
当時のアメリカは、重厚長大型の従来型の産業の成長が軒並み鈍化し、更には日本企業の躍進によって、大打撃を受けた時期です。製造業からサービス業への大幅な転換点にあり、企業側も人事や組織戦略を大きく見直す必要に迫られてきました。これまで労働人口の主流だった白人男性の割合が急激に減少傾向に陥ることによって、これまで戦力外とされていた女性、非白人、障がい者、高齢者などを積極活用していく必要に迫られました。この時、具体的な手法としてダイバーシティ・マネジメントが利用され始めたました。

第四段階:ビジネスのグローバル化
更に2000年代に入ると、ビジネスのグローバル化が更に進展し、世界の各地域でのM&Aが増えてきました。異なる文化背景、バックグラウンド、習慣などを持つ組織同士が共生する機会が飛躍的に増え、多様な価値観を持つ人々、組織を最大限に活用していくには、白人男性の代替戦力として消極的に非白人や女性を活用するのではなく、彼らの持つ多様性を競争力の源泉として積極活用していく様になってきています。実際に、多様になった市場のニーズに対応する為には、企業側も当然多様な人材を活用し、それぞれの従業員たちのバックグランド・ライフステージに合わせた働き方を企業が提供する必要があります。また、女性が積極活用されている企業は就職先としても人気が高く、優秀な人材を惹き付ける有効な手法となっています。まさに、Employer Brandingですね。


  それでは、日本ではと言うと、モノカルチャーということで、ダイバーシティというと女性の問題がハイライトされます。そして、特に1986年の男女雇用機会均等制定以後、どちらかと言うと人権の観点から取り組まれてきました。今の現状は、米国の第三段階くらいに、あたるのではないでしょうか。

 さて、日本企業の第四段階は、どう進めるべきなのでしょうか。

企業のCSR(社会貢献)活動を例にあげるなら、マイケル・ポーターが「CSRからCSVへ」と説いたように、慈善活動から戦略的価値創造(Creating Shared Value)に移行しろということです。一般のCSRは、企業の事業活動とリンクしておらず、その効果は限定的であるが、企業が事業活動に密接した社会問題の解決に取り組み、社会と企業との間で価値が共有されるようになれば、社会だけでなく企業も利益を得るし、長い目で見れば、より持続可能な競争上のポジションを企業は作り上げ、Win-Winになることができるといことです。

  つまり、ダイバーシティ・マネジメントが事業活動とリンクをし、ダイバーシティ・マネジメントを強化すればするほど、企業も事業が成功し利益を得るようにな状態になるように進めるべきことだと思います。

  米国の第四段階の多様になった市場のニーズに対応する為に、企業側も多様な人材を活用することもそれに近いし、日本でよく言われる女性のニーズに合った商品は女性が企画したほうがいいとかいうのもそれに当たると思います。

  ただこれだけでは、その活躍できる職場は商品開発などの分野に限られたりするかもいしれません。

  よって、組織論から話したいと思います。

  強い組織を作ろうとする時、その構成人員をどうしますか?アメリカの海兵隊が戦争の時にうまく攻め込める部隊とそうでない部隊がいることに気づき、その構成員の性格を分析をしました。人は、おおざっぱに四種類のタイプがいて、その組み合わせがその部隊のパフォーマンスに影響することを見つけました。それが、FFS(Five Factor & Stress)という組織生産性をあげるための理論で、8人で12人分の生産性を上げることを可能にしたそうです。

  それをもとに組織人事心理学の小林恵智博士は、人間の個別的特性(個性)分析、個別的特性(個性)類型法、個性間の関係性測定法の3つの基礎要素からFFS理論を確立しています。簡単に説明しますと人には四つタイプがあり、リーダーシップ(組織先導)型、タグボード(集団先導)型、マネジメント(改善支援)型、アンカー(状況保全)型です。日本人は圧倒的(五十五%)にマネジメント型が多く、変革時には向かないタイプです。リーダーシップ・タグボード型はどちらかというと短期的で革新的なプロジェクトに向くようです。マネジメント・アンカー型は長期的で改善的なプロジェクトに向きます。もちろんこのミックスが大切ですが、改革時には前者主導、安定期には後者主導のほうがうまくいきます。

 というように、同じ特性ばかりの人で、組織を構成しするより、多様性があり、それが絶妙の組み合わせになっている組織のほうが生産性が上がるということですね。

 組織には、若い人もある一定程度いるほうが、組織が活性化するということは、皆、実感していることでもあると思います。

 さて、そこで、よくいう企業におけるダイバーシティ論はどうでしょうか。個人特性に加え、世代、性別、国籍、障がい有無、性的志向などの点も考慮した多様性を追求し、組み合わせを最適にすれば、もっと生産性が上るだろうし、今、企業で求められているOut of Boxの考え方によるイノベーションも起こるのではないでしょうか。

 日本では、ダイバーシティというと女性の問題がハイライトされます。これは、1972年に男女雇用均等法が制定されてから、どちらかと言うと人権の観点から取り組まれてきました。

 しかし、組織論から言うと、ダイバーシティ施策は人権よりも企業戦略上から重要な施策であると思います。しかも、今、企業はどこもOut of Boxの考え方によるイノベーションを切望しています。

 ダイバーシティ施策を遂行する時に、企業には、様々なチャレンジがあります。

 1.【社会】そもそも母集団が小さい。女性を例に挙げると、リケジョ(理系女子)がいないので採用できない。雇用義務が厳しく労働の流動性がないので、低成長時代には、新卒の採用を増やせない。→中学生の時に、職業に性別は関係ないという教育をし、高校以降女性ももっと理系を専攻させるべきである。労働の流動性を上げるべき。

 2.【社会・人事】採用してもリテンションが難しい。女性のライフイベントによる離職や外国人社員の日本語問題。→託児所を増やし待機児童を失くすのは当然として、育児休暇の延長より安価なベビーシッター制度などを導入し、キャリアの中断をさけるべき。外国人もハンディなく仕事ができる環境つくり。

 3.【経営層・管理職】マネジメントのダイバーシティ組織論の理解不足。管理職の高度な異文化マネジメント能力不足→組織論の研修などをして理解を深めさせる。

 4.【社員】社員側の意識不足。女性なので、昇進を渇望しないなど。→意識改革教育が必要。

 其々の問題をウエイトづけすると、社会問題(40%),人事(10%)、管理職(35%)、社員(15%)といったとことでしょうか。

 社会問題のところは、政府に提言し続けることにし、人事部門のところは、毎年改善されているとすると、管理職と社員の研修により、5割は改善されるということになります。特に管理職のマネジメント力アップは、ダイバーシティ施策のためだけではなく、組織運営のコアの部分として最重要課題であると思います。マネジメント能力の低い管理職の下では、多様性のある社員構成は、逆に組織を崩壊させる要因となります。ダイバーシティ施策の遂行には、管理職のマネジメント能力がボトルネックになるということです。

 欧米と比較すると、母集団としては、いろんな民族が共存しており、日本のような単一民族に比べてそもそも多様性がある。残業文化は少なく、ベビーシッターなどの制度も昔からある。世界共通語の英語が日本よりはるかに通じる。雇用に流動性があり、ちゃんとしたマネジメントをやらないと、社員が離職し、短期的な業務遂行も困難になる。異文化コミュニケーション能力は日本人よりはるかに高い。

 よって、グローバル競争に勝ち抜くためには、ダイバーシティは重要な項目になります。そして、そのためには、管理職のマネジメント力の強化が必須です。

 全ての施策が即効性はないので、長期計画に沿って、着実に行っていく必要があります。


2100年予測 [D2.日本史・世界史・近未来]

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  下記URLは、BBCが読者から募った100年後の未来予測です。信じますか?

  http://matome.naver.jp/odai/2132685901738761501

  100年前の予想がありました。

  1901(明治34)年「報知新聞」 100年予想

無線電話で海外の友人と話ができる
いながらにして遠距離のカラー写真が手に入る
野獣が絶滅する
サハラ砂漠が緑化して文明がアジア・アフリカに移る
7日で世界一周ができるようになる
空中軍隊や空中砲台ができる
蚊やノミが滅亡する
機械で温度を調節した空気を送り出す
電気の力で野菜が成長する
遠くの人間と話ができる
写真電話(テレビ電話)ができる
写真電話で買い物ができる
電気が燃料になる
葉巻型の列車が東京・神戸間を二時間半で走る
鉄道網が世界中に張られる
台風を一ヶ月以上前に予測して大砲で破壊できる
人の身長が180センチ以上になる
医術が進歩し薬が廃止され、電気で無痛に手術できるようになる
馬車がなくなり、自転車と自動車が普及する
動物と会話でき、犬が人間のお使いをする
無教育な人間がいなくなり、幼稚園が廃止され、男女ともに大学を出る
琵琶湖の水で起こした電気を国内に輸送する

結構当たってません?


日本よ、「歴史力」を磨け [D2.日本史・世界史・近未来]

日本よ、「歴史力」を磨け 「現代史」の呪縛を解く (文春文庫)

日本よ、「歴史力」を磨け 「現代史」の呪縛を解く (文春文庫)

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 2013/01/04
  • メディア: 文庫

  サザンの新曲の「ピースとハイライト」の中に「教科書は現代史をやる前に時間切れ」って出てきますが、全く同感です。

 領土問題、靖国問題などが出てくるたびに、「何でこんなにもめるんだ」と思いますが、櫻井よしこさんは、「ちゃんと歴史を勉強しなさい」と諭します。

  ということで、彼女のネット番組の「言論テレビ」と言うのに会員登録しました。毎週金曜日の夜にライブで放送があります。これで、ちょっと勉強しようと思っています

内容紹介

「歴史力」「歴史解釈力」が国家の命運を左右する!

「従軍慰安婦」「南京大虐殺」「東京裁判」「冷戦終焉」などをめぐる「現代史」の嘘を、櫻井よしこ氏と11人の論客(中西輝政・北村稔・伊藤隆・佐々淳行ほか)が、徹底的に検証。
.
 本の中での推薦書は、
日中戦争−戦争を望んだ中国 望まなかった日本

日中戦争−戦争を望んだ中国 望まなかった日本

  • 作者: 林 思雲
  • 出版社/メーカー: PHP研究所
  • 発売日: 2008/10/23
  • メディア: 単行本
マオ―誰も知らなかった毛沢東 上

マオ―誰も知らなかった毛沢東 上

  • 作者: ユン チアン
  • 出版社/メーカー: 講談社
  • 発売日: 2005/11/18
  • メディア: 単行本
毛沢東の私生活〈上〉 (文春文庫)

毛沢東の私生活〈上〉 (文春文庫)

  • 作者: 李 志綏
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 1996/12
  • メディア: 文庫
全文リットン報告書

全文リットン報告書

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ビジネス社
  • 発売日: 2006/11
  • メディア: 単行本
ワイルド・スワン(上) (講談社文庫)

ワイルド・スワン(上) (講談社文庫)

  • 作者: ユン チアン
  • 出版社/メーカー: 講談社
  • 発売日: 2007/03/06
  • メディア: 文庫
67 books in 2013

ピーターの法則 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

  課題図書などについて、このビジネス・スクールで教えている大学教授達とも議論する機会がありましたが、どうも彼らの経験では、課題図書などを課しても読んでこない受講者が多くて困るということなのだそうです。これでは、折角の講座も効果ないですね。

 それを聞いて、有名な「ピーターの法則」を思い出しました。

 これは、人は、無能なポジションにつくまで昇進し続ける、そしてまだ無能なポジションまで行ってない人たちだけで組織が運営され、最後は皆が無能でそのポジションにつき、やがて組織が崩壊するというセンセーショナルな法則です。詳しくは、、。これは、「階層社会学」と言われます。

 以前にも書きましたが、欧米には面白い言葉があり、そういう人たちを、「WHALE=鯨」と呼んでいます、Working Hard And Learning Endedの頭文字をとっています。Working Hardというのが、もの悲しい響きです。要は、一生懸命働いている人はたくさんいるけど、自己研鑽している人は少ないという悲劇を言っているわけです。こういう言葉があるくらいですからこの現象は世界中どこにでもあるのです。

 Learning Endedと言うよりThinking Endedかもしれません、要は仕事ができるようになると物を考えなくなって、手だけ動かすようになるということです。なので、その後は進歩がないと、、。

 これが、私がよく言う「OJTの罠」です。人材開発の理論で「70:20:10」という有名な法則があります。人のスキルアップには、経験(OJT)によるものが7割、上司などからのフィードバックによるものが2割、研修や自己学習などが1割というものです。

 よって、「座学で理論なんか勉強してもたいして身に着かない、やっぱり現場を通していろいろな経験を積むのが一番いい」と言う人が多いわけです。

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 ジュニアの場合は確かにそうですが、その後も学習を怠り、OJTだけでスキルをつけようとすると図のように、求められているビジネススキルは、身に付きません。

 しかも、昔と違って、そんなにチャレンジングなポジションを全員に与えれなくなっている今の現状では、OJT一本足打法は非常に危険です。

  「あまちゃん」の話を例にすると(知らない人は何のことかわからないので、恐縮ですが)、今、あまちゃんは映画の主演の役を勝ち取りましたが、日本舞踊やお花やもろもろの勉強をたくさん課されてそれをこなして役に入るところです。そのくらいやれば、大役もできるだろうし、その後もそういう努力を続けていけば、立派な女優さんになるんだろうなとドラマなのに、感心します。こういう姿勢に視聴者が感銘し、自分も頑張らなければと思わせているところが、大ヒットしている理由なんでしょうね。甲子園の応援にもあまちゃんの曲が使われていました。

私は世界を弱い人間と強い人間とに分けはしないし成功者や失敗者とに分けもしない。私は世界を学ぶ人と学ばない人とに区別する。 ベンジャミン・バーガー


翼・美帆 [Others]

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   たまたまLAに出張が会ったので、娘達に会いました。車も自分で運転していて、すっかり米国生活に慣れている様子でした。

 


多摩川花火大会 [B3.アート(油絵、写真、オブジェ)]

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  「玉屋ー!」なんて感じで、今日は、二子玉川であった花火大会を家から1kmの多摩川土手まで行って観てきました。何千人かの人がもう土手に一杯いました。1929年から開催されている花火大会で、世田谷区たまがわ花火大会・川崎市制記念多摩川花火大会と同時開催なのだそうです。

  打上数は両大会それぞれ約6,000発、合計約12,000発。観客数は両大会あわせて通年60-70万人程度、最高で100万人を数えた年もあるが、川崎市側単独開催となった2004年-2006年は30万人前後になっています。

 それでは、花火の歴史はとネットで検索するとすぐ出てきますね。なになに、、。

 日本人で最初に花火を見たのは徳川家康と言われています。1613年駿府城でイギリス人が献上し、中国製の噴出花火を披露したとされています。今でも豊橋などでは手筒花火が行われていますが、そのような花火だったと思われます。それ以前にも、伊達政宗が米沢城で中国人の献上した花火を見たのが最初とする説もあります。

 日本でもっとも有名な隅田川花火大会の前身である両国花火は、8代将軍吉宗の時代、疫病による多数の死者の慰霊と、悪病退散祈願のため、水神祭が行われた時に、花火が上ったのが始まりです。その後、川開きにあわせて花火が行われ恒例になりました。川開きと言うのは旧暦5月28日から8月26日までの納涼期間の始まりのことで、この間は川岸には食べ物やが立ち並び、川には船を浮かべ、花火を上げるなどして、夜半まで賑わったそうです。戦争で一時中断もありましたが、昭和36年に環境悪化のため終了するまで続きました。昭和53年からは場所を上流に移し、隅田川花火大会として復活しています。

 ということは、江戸時代の人も花火を堪能したのですね。それは、素晴らしい夏の夜のショーだったんでしょうね。

 花火の技術も日進月歩なんでしょう。「すごーい!」という感嘆の声があちこちで聞こえましたし、私も相当感心しました。

 しかし、日本人はマナーがいいですね。大勢の人がいても、ゴミはちらかさないし、皆順番に歩いて帰るし、民度が高いです。


オレたちバブル入行組 [D2.日本史・世界史・近未来]

オレたちバブル入行組 (文春文庫)

オレたちバブル入行組 (文春文庫)

  • 作者: 池井戸 潤
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 2007/12/06
  • メディア: 文庫

 ドラマ観てから原作読むのがいいのか逆なのか。とにかくドラマ観てからでは筋が解ってしまうのでドキドキ感はないですね。

内容紹介

ドラマ『半沢直樹』原作本! (TBS日曜劇場7月7日~)

崩壊した銀行神話。給料は下がり、ポストも減り、逆境にさらされるバブル入行組の男たちの意地と挑戦を鮮やかに描く痛快エンターテインメント小説。
66 books in 2013

日本人事 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

日本人事 NIPPON JINJI~人事のプロから働く人たちへ。時代を生き抜くメッセージ~

日本人事 NIPPON JINJI~人事のプロから働く人たちへ。時代を生き抜くメッセージ~

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 労務行政
  • 発売日: 2011/08/29
  • メディア: 単行本

  最近は人事部出身の社長が少なくなってきて、CFOが脚光を浴びる時代になってきたのが、この本の出版のきっかけだそうです。

内容紹介

先輩人事から後輩人事へ、人事のプロから働く人たちへ。

元気や勇気を届ける、等身大のメッセージ。

本書は大手企業に入社し、会社という未知の世界に足を踏み入れた若者が、
ビジネス現場に立ちはだかる様々な障壁を前に、強い意志と実行力で乗り越えてきた半生を描いた物語である。

ここに登場する15人は入社した時代も違えば業種も異なる。
唯一の共通点は営業でも開発でもない人事という仕事に身を置く人物たちである。
人事の仕事は給与を計算することでもなければ、リストラをすることでもない。
その本質は社員個々人の持つ能力を最大限に引き出し“人を活かす”ことにある。
社員にやる気を持って仕事をしてもらうにはどうすればよいのか。
それを日々考え続けてきた「人を活かす」プロの職人たちだ。 ビジネスパーソンはこの本から3つのことを味わうことができる。
1つは一人の“サラリーマン”という枠組みを超え、自分のやりたい仕事を発見し、自分を磨き、自己実現を図るにはどうすればよいのか。その解決のヒントが生の体験で綴られている。
もう1つは「人を活かす」プロの職人がこれまでの経験を通して培ってきた部下や同僚など「人をやる気にさせる」ノウハウが随所に埋め込まれている。
さらに上級幹部にとっても必読だ。経営環境やビジネスモデルの変化に対応すべく、決して部分最適に陥るのではなく、経営の方向性を見据えた全体最適の視点で社員をどのように戦力化し、一つのベクトルに導いていくにはどうすればよいのか。実際の体験に裏打ちされたヒントが綴られている。
登場する人物たちは、ある時は業績不振に悩み、ある時は会社の合併など事業再編の渦に巻き込まれ、またある時は海外拠点に赴任し、現地経営の采配を振るわなければならないという様々な困難な状況に直面している。そして、それを見事に突破した体験の持ち主である。
ここに描かれた生の記録には、時代が変わっても決して色褪せることがない教訓が数多く詰まっており、職業人生の貴重な糧となるだろう。
本書は財団法人労務行政研究所が創立80周年を記念して企画したものです。
取材・文 斎藤智文/溝上憲文
65 books in 2013

Harvard Business Review 2013年9月号 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 09月号 [雑誌]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 09月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2013/08/10
  • メディア: 雑誌

  自社や業界へのインパクトが大きいが、発生確率が低いと思っているエリアこそ、「イノベーションのブラインドスポット」である。ここが組織にとっての異質な知の発見である。

「見たい現実しか見ない」症候群への処方箋
異質の知が新たな事業をつくる

ボストン コンサルティング グループ
シニア・パートナー&マネージング・ディレクター 太田直樹

イノベーションとは、従来の延長線上の変化ではなく、非連続の変化のことである。組織が過去からの決別を果たすには、組織に染みついた同質的な価値観を打ち破らなければならない。この価値観を打ち破れない企業が「イノベーションのジレンマ」に陥るのだ。
本稿では、ボストン コンサルティング グループ(BCG)が近年プロジェクト事例を重ねてきた、異質の知を取り込む方法論を紹介する。それはシナリオを使って異質な世界観を見る方法論である。イノベーションはグローバル・レベルでの企業課題だが、同社は過去2年間でこのプロジェクトを200回以上経験してきた。同質化のなかから生まれるシナリオは、過去の延長線上のものにすぎない。新たな変化へ対応するためには、あらゆる可能性を検証したシナリオづくりが必要だが、そこに異質な知が欠かせない。人間は本来、異質なものを無意識に避ける傾向があるため、このような異質なものを意識的に取り入れることが求められる。
本稿では実際にグローバルなハイテク企業で実践されたシナリオ作成の事例から、異質な知を取り込んで得られる新たな世界観を紹介する。

64 books in 2013


パワードスーツ [D2.日本史・世界史・近未来]

 よく未来SF映画とか観ると未来の人は「ボディスーツ」のようなものを着けていたりします。意味がよくわかりませんでしたが、あれが人間の機能を高めるものであれば納得がいきます。

 日本の高齢化は有名ですが、他の先進国も同じようなもので、今若いと言われているアジアも2,30年遅れて同じような高齢化に進むと言われています。

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  さて、人類が100歳くらいまで生きられるようになると、筋肉の衰えなど様々な機能低下に直面します。身体の機能低下により彼らが労働人口から離脱していくと、ただでさえ、世界人口は、今の69億人から2100年には、100億人になるわけなので、人類は社会を支えていけなくなります。

 そこで、技術革新が必要となってくると思われます。そこで、人間の機能を支えてくれるパワードスーツの登場になるわけです。

 ここらへんは、今、二つの分野で技術革新が始まっています。

 一つは、軍事上の理由からです。

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  上の写真は軍事関係のEXPOで登場した韓国製のパワードスーツのデモです。まだコンセプト段階かもしれませんが、サムスンなどはこの分野に参入し始めているようですし、アメリカなども当然開発中でしょう。

  もう一つは、高齢者用ですね。

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これは、ホンダの「歩行支援ロボット」です。

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トヨタもやっています。

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パナソニック

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 これは、本格的です。筑波大学発ベンチャー「CYBERDYNE株式会社」(サイバーダイン) がロボットスーツHAL

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  当然ながら、ロボットビジネス推進協議会などをつくって政府も支援しています。

    現在7,000億円を超えるロボット市場の大半はFAなどの産業向けです。経済産業省は、現状わずかな医療介護向け市場が、ロボットスーツの普及などで2025年に市場全体で約9,000億円に伸びるとシナリオを描いています。

  私が、こういうサポートがいるような歳になった時は、いろんなブランドのパワードスーツがいろいろな機能を盛り込んで売られるようになるのでしょうね。「そのスーツどこのブランド?」なんて、街で会話するようになるのでしょう。

 これはこれで結構楽しそうです。


2030年 [D2.日本史・世界史・近未来]

  世代交代の事を考えると、不況や少子高齢化ばかり経験している「人口オーナス期」の世代ばかりで組織が構成される今から15年後の2030年って、日本企業はどういう組織になっているのでしょうか。

  バブル世代も60歳くらいになり、65歳の高齢者は人口の3割を突破した頃です。氷河期世代が50代で部長、役員クラスで、40代のゆとり世代が課長さんクラスですね。その後の30代のさとり世代という層が中堅で、20代の若手は今小学生くらいです、なんと名づけられるでしょうか、「スマホ世代」とかいうんですかね。

  この頃は、組織の人口ピラミッドはやっと山型になっているかもしれません。

  カタイ組織っぽいですよね。石橋を叩かないといけません、バブリーな発想はご法度っぽいです。さとり世代は、若くして世の中の酸いも甘いも知っているんですって。彼らがキーになるかもしれません。あとスマホ世代がどうなるかです。こんだけ今グローバルだ、英語だと言われているし、親はバブル世代だし、雇用延長で非管理職で同じ会社にいるかもしれません。親を反面教師にしてグローバル力は相当あるでしょう。結構いい若手になっているかもしれません。


オレたち花のバブル組 [D2.日本史・世界史・近未来]

オレたち花のバブル組 (文春文庫)

オレたち花のバブル組 (文春文庫)

  • 作者: 池井戸 潤
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 2010/12/03
  • メディア: 文庫
  •  

 

  ドラマ『半沢直樹』(TBS日曜劇場7月7日~)が大ヒットして原作者の池井戸 潤 の本もヒットしているそうで、早速読んでみました。直木賞もとった「下町ロケット」の作者でもあります。作者は1963年で今年50歳なので、バブル世代よりちょい上ですね。

 団塊の世代やバブル世代、氷河期世代、ゆとり世代と日本の企業の組織を構成する社員は世代間で経験してきたものが大きく違います。特にバブル世代は、入社時は超恵まれていて、同期もたくさんいて楽しい若手時代だったですが、その後、中堅になっても後輩は入社してこず、万年若手で、40歳くらいになってやっと管理職になれるかと思いきや、長引く不況でそれもままならずというサラリーマン史上初めての不遇な体験をしているわけです。それで、その理不尽さをサラリーマン史上最高の経験をしている団塊の世代にぶつけている構図の作品ということでしょうか。

 しかし、会社では文句も言えず、組織にぶら下がる負えない状況下の中、小説の世界では、「倍返しだ!」と仕返しをする話が、今の時代になって受けるんでしょうね。

  • 半沢直樹シリーズ
    • オレたちバブル入行組(2004年12月 文藝春秋 / 2007年12月 文春文庫)
    • オレたち花のバブル組(2008年6月 文藝春秋 / 2010年12月 文春文庫)
    • ロスジェネの逆襲(2012年6月 ダイヤモンド社) 
       

    今度の敵は小役人。お前ら、まとめて面倒みてやるぜ!あのバブル組が帰ってきた!

    東京中央銀行営業第二部次長の半沢は、巨額損失を出した老舗のホテルの再建を押し付けられる。おまけに、近々、金融庁検査が入るという噂が。金融庁には、史上最強の“ボスキャラ"が、手ぐすねひいて待ち構えている。一方、出向先で、執拗ないびりにあう近藤。また、精神のバランスを崩してしまうのか……。空前絶後の貧乏くじをひいた男たち。そのはずれくじを当りに変えるのは自分次第。絶対に負けられない男たちの闘いの結末は?!

    前作の「オレたちバブル入行組」から、責任もピンチもパワーアップして帰ってきました。連載時とは結末もキャラクターもがらりと変わり、ほろ苦さも加わったバブル組をお楽しみください。すべての働く人にエールをおくる痛快エンターテインメント小説

     63 books in 2013


    あまちゃん と 半沢直樹 [D2.日本史・世界史・近未来]

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      NHKの朝ドラの「あまちゃん」にはまっているんですよね。二週間前からNHKオンディマンドで何げなく視聴したら、はまりました。一話15分なので、続けて観ると話の展開が速く、一日ぶっ続けてみたりしました。今は、もうキャッチアップして、毎日15分という感じです。

      根暗の高校生が、夏休みにお母さんの実家に帰り、海女さんになったり、その地の人気者になります。その流れで、東京へ帰ってアイドルになろうという話です。お母さんも昔の1984年にアイドル目指して家出した経験のあり、一緒に娘を売り出そうと頑張ります。

      お母さん役が、「なんたってアイドル」の小泉今日子なので、ステージママ振りが堂に入っています。大物女優役の薬師丸ひろ子も役と似たような経歴を積んでいるので、彼女たちを知っている世代は、余計に話に没頭できるのでしょうね。

      前半の岩手の田舎での町興し的な話は、震災の事もあり、今の世相を反映しているような気がしました。実際、ドラマの地の、岩手県久慈市は、観光客が昨年の約2倍の69万人も押し寄せ、32億円の経済効果が既にでているようで、まさに、ドラマさながらの様子を見せており、メディアのパワーに改めて驚きます。現地では「アマノミクス」と呼んでいるそうです。方言の「じぇじぇじぇ」というのもスパイスが聞いていいですね。

     主役の能年玲奈もこのドラマでブレイクしましたし、小泉今日子もドラマの中で歌っている曲がヒットし、今年の紅白出場は間違いないそうです。ドラマと現実を視聴者にシンクロさせる新しいマーケティング手法ですね。

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      と友人に「あまちゃん」の話をしたら、「半沢直樹」というドラマにはまっている人も結構いました。それで、観てみると、これもそこそこ面白いですね。

      バブル入社で銀行マンになった半沢融資課長が、5億円の融資とりっぱぐれの責任を支店長に押し付けられるのですが、それを「やられたら、倍返しだ」と果敢に負けずに、5億円を取り戻そうと頑張る話です。これは、水戸黄門のように善玉、悪玉がわかれており、非常にわかりやすい話ですが、半沢が社内でどんなひどい仕打ちを受けようが、負けずに「倍返し」で頑張る姿が痛快で人気を博しているようです(目には目をのハムラビ法典のようなものですね)。

      なんでも子供の間で「倍返しだ」という言葉が流行っているらしいですが、これはちょと、、。

      どちらも、幅広い年齢層に受けているようではありますが、あまちゃんの場合、母親に焦点をあてると、40代のバブル世代が一番リアルタイムで楽しめるのだと思います。

      団塊の世代に次ぐパイをもったバブル世代なので、今後、この世代が流行の中心になるのでしょう。ドラマとか制作しているのも、同じ世代ですし。


    ゆとり世代 [D2.日本史・世界史・近未来]

     「団塊の世代」や「バブル世代」のように「ゆとり世代」という定義があります。

     

     定義ははっきりしませんが、一般的に、初等教育および中等教育においてゆとり教育を受けた世代に対し、一定の共通した特性を持つとして設けられる世代区分としておおむね、1987年4月~1996年4月に生まれた者 (1987年度〜1995年度生まれ、現在17~26歳、高校生以上) だそうです。社会人で言うと2010年入社組から2020年までに入社してくる世代ということでしょうか。次女が25歳なので、この世代にぎりぎり入っているようです。

     この世代の特徴はというと、安定を求める、コミュニケーション力が低いかありますが、海外でよくい「ジェネレーションZ」というデジタルネイティブの特徴と日本では、「失われた20年」という低成長という環境に由来しているもののような気がします。対照的なのが、好景気に影響された「バブル世代」なのでしょう。

     よって、バブル世代課長とゆとり世代新入社員という真逆の環境で育った世代が、職場では、価値観のコンフリクトを起こしているのかもしれません。ゆとり世代のほうが社会貢献などに敏感です。「自己実現」を真剣に考えている世代なのでしょう。


    イノベーションと組織 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

      1970,80年代の高度成長期は、日本企業は、勝ちパターンを掴んでいましたので、それを信じて、一直線に進む軍隊的な組織を必要とし、モノカルチャーの日本ではうまくそれが機能しました。

     多様性に富んだ組織は、社内の意思統一に時間がかかるという「取引コスト」が発生するので不要でした。しかし、そういう時代からイノベーションを必要される時代になると、モノカルチャー組織ではイノベーションが起こりにくくなります。   

     ローマ帝国は、人種に関係なく、医者や教師などの特技があれば、市民権をもらえたそうです。皇帝でさえも生粋のローマ人はネロまでで、その後はもう出身地も生まれも多種多彩で、アラブ人の皇帝までいたそうです。こうすれば、国は繁栄するんでしょう。米国は、今でも同じことをやってますよね。モンゴル帝国も領土を拡大しては、いろんな制度や文化をハイブリッド化させました。 

    ■創発(多様性) 

     多様性に富んだ人がいる組織では、違った考え方が出やすいとよく言います。そして、その違った考え方が他の人にも影響を及ぼして面白いアイデアがでやすいと。いわゆる「創発」が起きるということですね。若い人や女性、外国人が組織にある程度いるほうがいいと言います。企業のダイバーシティ活動はこの観点も考慮にいれています。「尖った人材」というのも多様性の一つです。 

    ■結合(ネットワーク)  

     さて、多様性に富んだ人がいても、お互いにコミュニケーションをどんどん取らないと考えをぶつけることができません。そういう意味では、そういう機会や場が必要となります。ホンダの「ワイガヤ」という仕組みはこれを意識しています。外部の人とのネットワークも重要でしょう。丸の内朝大学のようなものもあり、そこらへんを意識しているサラリーマンとかが朝ネットワークをはかったりしています。 

    ■応用  

     いいアイデアはそう簡単にはできません。よく言われるのが、ある方法を違った局面に応用するのがいいとか言います。米国では、トヨタのカンバン方式を組み立て製造業だけでなく、病院のプロセス改善に使ったとかのやり方です。 企業はこういうことに気がついていて、社内異動を促進しています。会社によっては、入社後3年目、7年目とかに強制異動させる仕組みをもっているところもあります。 

    ■挑戦(リスクテイク)  

     さて、多様性のある人がたくさんいて、ネットワークがはかられ、ある考え方を応用しだしたりすれば、いいアイデアが生まれ、イノベーションが起きるのでしょうか。 いいアイデアが生まれてもそれを実行しようとしないと何も生まれません。よく「会社や部はもっとこういうふうにすべきだよな」とか言って、自分では何もやらない人達がいます。「評論家」と揶揄されている人達です。 何か実行しようというときは、何か変革しなければならなかったり、成功するかどうかもわからなかったりしますので、チャレンジが必要になります。企業内ではよく「変革、トランスフォーメーション、チェンジエイジェント」という言葉か叫ばれます。しかし、挑戦するとリスクもありますので、往々にして、リスク回避に皆動き、アイデアを実行しない場合がよくあります。「梯子を外されたくない、地雷を踏みたくない」とかですね。  

     変革の方程式というのがあります。 D x V x F > RD(Dissatisfaction with the current situation)V(Vision for the future)、F(First steps that are achievable)、R(Resistance to change)つまり、現状の課題認識と将来のあるべきビジョンとそのための達成可能な第一手が明確で、その大きさが変化に対するあらゆる抵抗に勝れば、変革は成功するというものです。  

     これも至極もっともですが、私は、このリスク自体を下げれないかと思います。そのキーフレーズは、「赤信号、皆で渡れば怖くない」です。周りが皆リスクをとって、イノベーションやろうとしているのを見ると「自分もちょっと、、。」と思うでしょと言う事です 

    ■風土  

     企業は、イノベーションを起こすために、いろいろな制度を取り入れたりしています。グーグルの20%、3M,東レ(研究者)の15%の就業時間をイノベーションに使ってよしとする制度です。ホンダは、「失敗表彰制度」-失敗してもオリジナリティをたたえて表彰する制度を取り入れています。通常の社内表彰制度は、今、どこの企業でもやっています。 

    ■リーダー  

     皆がイノベーションを起こそうと様々なアイデアを出しだし始めた時、それをサポートおよびリードするリーダーの存在は、大きいものです。 

    ■仕組み  

     さあ、多様な組織で皆がネットワークしだし、応用力を持ってイノベーションを起こすアイデアをを思いつき始めます、そして、それにチャレンジする風土の中、イノベーション創出リーダーのサポートやリードがあるとイノベーションがたくさん早く生まれるでしょうか?  答えはイエスですが、もっと直接的な仕組みも必要と考えます。たとえば、「社内ベンチャー制度、社内新規事業推進室」のような組織や制度です。 

    ■人事とイノベーション 

     今回のブログは、ヘイ グループの山口 周さんの「イノベーションを起こす組織」の論文からヒントを得て書きました。  

    第一回;日本人は創造性に欠ける?イノベーションにまつわる誤解 

    第二回;イノベーションを生み出す組織とは(上)「明確な方向感」「多様性」「風通しの良さ」 

    第三回;イノベーションを生み出す組織とは(下)「明確な方向感」「多様性」「風通しの良さ」 

    第四回;イノベーティブな企業創生のために人事部には何ができるのか 

     論文の最終回の最後に下記の記述がありました。 

    イノベーションは意図的に生み出そうと思って生み出せるものではない。我々(人事部の事だと思います)に出来ることは、イノベーションが生み出されやすい土壌を整え、種をまき、その種に光と風と水を適切に注ぎ、嵐や日照りから守るということだけである。イノベーションというのはビジネスの世界に咲く「大輪の花」なのである。そしてその花を咲かせるために必要なのは、わかりやすい一つの打ち手ではなく、土壌を始めとした様々な組織・プロセス・人材の要件を整備するという包括的な取り組みなのである。

    全く同感です。

    Happy Birthday [人事4-キャリアプラン]

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      Today my staff told me " I have something to talk to you." I said "Okay". I thought he had some personal issue to inform me.

      We entered into the room together. Then, many staffs who were waiting there and said " Congartulation! Happy birthday!". Yes, they performed a small "surprise show" to me.

       Uhoo,,. " Nice performance, I really appreciate even if this is 56th one."

       The birthday is an occasion to think about the view of life.

       Last year, I thought " This year is Go-Go (55 in  Japanese)"  and I learned "Janet's law".

       http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2012-08-08-4

      When I became 50 years old, I thought " Oh I have lived for a half century, what shall I do?"

      http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2007-08-07

      

       Now I am 56 years old and can feel I am maturing. I know a lot of things now which I didn't know when I was young.

       This is nice, isn't it?

       My wife gave me the new album of Southern All Stars "Peace and High Light" which was released today as a birthday gift.

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       Thank you ,Hiro.

      


    会社を変える採用と人事 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

    ソニー 会社を変える採用と人事

    ソニー 会社を変える採用と人事

    • 作者: 中田 研一郎
    • 出版社/メーカー: 角川学芸出版
    • 発売日: 2005/10/27
    • メディア: 単行本
    62 books in 2013

    10組ゴルフ [A3.ゴルフ]

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    成田フェアフィールドゴルフクラブ 105 F7(50%、P2,B3)  B5 PI42 I53

    今年13回目


    高校生訪問 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

    九州の母校の生徒さんたちが会社見学に来ました。彼らに言ったメッセージは、今後の少子化に伴い、どんな職業につこうが、グローバル化は避けられない。そういう時代に備え、学生のうちにグローバルコミュニケーション能力をつけておいてくださいです。グローバルコミュニケーション能力とは、①英語 ②プレゼン能力 ③発言力です。