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スタンフォードの自分を変える教室; The Willpower Instinct [D3.心理学・哲学]

スタンフォードの自分を変える教室

スタンフォードの自分を変える教室

  • 作者: ケリー・マクゴニガル
  • 出版社/メーカー: 大和書房
  • 発売日: 2012/10/20
  • メディア: 単行本
The Willpower Instinct: How Self-Control Works, Why It Matters, and What You Can Do To Get More of It

The Willpower Instinct: How Self-Control Works, Why It Matters, and What You Can Do To Get More of It

  • 作者: Kelly McGonigal Ph.D.
  • 出版社/メーカー: Avery
  • 発売日: 2011/12/29
  • メディア: ハードカバー

 

まとめ

●人間の脳がまだ形成期にあったころの大昔は、血糖値が下がる原因は、食べ物がない飢餓の状況の時であった。よって、血糖値が下がった時は、自分の食欲や衝動に従って、本能的に目先の事だけを考えて危険を冒しても行動しなければ飢えていた。

よって、現代でも空腹のときは、意志力より本能のほうが勝る。よって、糖分をとれば、一時的に意思力はアップするが、血糖値が急に上がったり下がったりすると自己コントロールができなくなる。よって、ナッツなどの体に持久性のあるようなエネルギーを与えてくれるような食べ物を摂取すべきである。

●ドーパミンは報酬を期待させる作用があるが、報酬を得たという実感はもたらさない。人はドーパミンが大量に放出されると、欲しくなったものを何が何でも手に入れなければ気が済まなくなる。ドーパミンの働きで注意力はすべてそこへ向けられ、それを手にいれること、あるいは繰り返し行うことしか考えられなくなる。そのおかげで、原始人は、木の実を見つければ飛びついて飢え死を免れていた。

【内容説明】The first book to explain the new science of self-control and how it can be harnessed to improve our health, happiness, and productivity.

After years of watching her students struggling with their choices, health psychologist Kelly McGonigal, Ph.D., realized that much of what people believe about willpower is actually sabotaging their success. Committed to sharing what the scientific community already knew about self-control, McGonigal created a course called "The Science of Willpower" for Stanford University's Continuing Studies Program. The course was an instant hit and spawned the hugely successful Psychology Today blog with the same name.

Informed by the latest research and combining cutting-edge insights from psychology, economics, neuroscience, and medicine, McGonigal's book explains exactly what willpower is, how it works, and why it matters. Readers will learn:

  • Willpower is a mind-body response, not a virtue. It is a biological function that can be improved through mindfulness, exercise, nutrition, and sleep.
  • People who have better control of their attention, emotions, and actions are healthier, happier, have more satisfying relationships, and make more money.
  • Willpower is not an unlimited resource. Too much self-control can actually be bad for your health.
  • Temptation and stress hijack the brain's systems of self-control, and that the brain can be trained for greater willpower.  

In the groundbreaking tradition of Getting Things Done, The Willpower Instinct combines life-changing prescriptive advice and complementary exercises to help readers with goals ranging from a healthier life to more patient parenting, from greater productivity at work to finally finishing the basement.

■「一度きりの人生が最高の人生に変わる講義」

・脳は1つでも自分は2人いる
・呼吸を遅らせれば自制心を発揮できる
・食べ物で『意志力の保有量』が変わる
・体にリラクゼーション反応を起こす
・自制心は筋肉のように鍛えられる
・「望む力」をつくりだす
・やる力とドーパミンを結びつける
・手軽な快楽の経済学
・「割引率」が10年後の成功を決める
・「他人の欲求」が自分に感染する
・「あなた2・0」に会う

これまで抽象的な概念として見られていた「意志」の力についての考え方を根本的に変え、実際の「行動」に大きな影響を与えてくれる本書、目標を持つすべての人に読んでもらいたい一冊である。
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 She suggested that we should imagine ourself in 30 years later how we would be.
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54 books in 2013

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10組ゴルフ再開 [A3.ゴルフ]

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  さあ、「10組ゴルフ」の再開です。これは、高校3年の10組の同級生と始めたゴルフです。今は、クラスに関係なく、同級生が参加し、大体2組、大きなイベントの時は3,4組でプレーします。

  シンガポールで個人レッスンつけたりして大分練習したので、日本の狭いゴルフ場ではかなりいいスコアがでると期待していたのですが、大したことはありませんでした。ティーショットはうまくいきましたが、また、パターが、、、。

  古河Golf Links 104   F9(64%,P1 B2) B3 PT40 I44

  今日のコースは3回目ですね。

http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2008-06-01-4

http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2007-09-01

今年9回目


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原田メソッド [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

  今日は、原田隆史先生を迎え、どうやって目標を達成するかの研修を行いました。自分の行動が社会にどういうインパクトを与えるか常に考え、それを実現する場が会社ということです。

http://harada-educate.jp/news/mip.html

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after earth [B2.映画]

after-earth-ugly-poster.jpghttp://www.afterearth.jp/

   六本木ヒルズの映画館にカミさんと観に行ってきました。ジエデン・スミスも大きくなりましたね。原作はウィル・スミスだそうです。

 世の中には、「危険」は存在するが、「恐怖」は、自分の心にだけあり、存在しないかもしれないという言葉がなるほどなと思いました。

  ★★★


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プロジェクトとパッション Progetto e Passione [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

プロジェクトとパッション

プロジェクトとパッション

  • 作者: エンツォ・マーリ
  • 出版社/メーカー: みすず書房
  • 発売日: 2009/01/23
  • メディア: 単行本

  うーん、プロジェティスタを語るならこの本を読むべしということで読みましたが、ちょっと哲学すぎてよくわかりませんでしたね。翻訳の質にもかかわるかもしれませんが、、、。

内容紹介

「産業体制はその誕生から、理想、平等、変化と対立してきた。デザイン、あるいは優れたプロジェクトは、その対立のアレゴリーなのである。と同時に、平等と変化、デザインには、ユートピア思想が深く浸み込んでいる。(・・・)デザイナーは、こうした前提のもと、ユートピアと現実という二つの世界を同時に意識しながら仕事を進めることが必要である。現実の世界は、ユートピアの理論を公言したら生きられない場所ではない」

「デザイン」ということばが使われるより以前、50年代から「もの作り」に取り組み、今日までに数々の「優れたプロジェクト」を実現してきたイタリアの巨匠エンツォ・マーリ。人生を支えてきた「デザイン思想」について、その歴史と目的が根本に抱える矛盾を明らかにしつつ、まったく独自/ユニークな
切り口で論じてゆく。社会とよりよく結びつくことを願いながら仕事に向き合うすべての人を励まし、勇気づけてくれる、烈しくもすがすがしいマーリの主著。
53 books in 2013 

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中堅崩壊 [人事4-キャリアプラン]

中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言

中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言

  • 作者: 野田 稔+ミドルマネジメント研究会
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2008/03/14
  • メディア: 単行本

● 肉体に通常、一日三回栄養を与えているけれども、心(頭)には一体何回、あなたは栄養を与えているのか。少なくとも一日30分は読書しなさい。

● シャープは、国内に3万人強の従業員がいるが、3年間で勤務地を超えて異動する人数が実に1万人強に上る・3年間で三分の一に人員が異動する。意図的なローテーションも含まれるが、多くは経営状況に応じて、社内人員の過不足を吸収するためだ。その結果、社員としてはさまざまな事業領域を経験できるということになる。多能工化が推進される。

● GE リーダーのDNA

 

内容紹介http://www.diamond.co.jp/_itemcontents/0201_biz/00465-4.html

30代後半から40代半ばのミドル層が疲弊し、今ひとつ元気がない。ポスト不足が慢性化、教えられた経験も、教える経験も乏しく、リーダーシップの取れない中堅社員が増えている。いわばミドルの空洞化とでも呼ぶべき問題が日本企業を覆っている。ミドルの底上げのためにはどうすればいいのか? 内発的動機を高める、プロジェクトリーダー的に働くなど、ミドル活性化のためのヒントを提示する。
52 books in 2013

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アジャイル・ソフトウエア開発 agile software development [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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  アジャイルソフトウェア開発は、ソフトウェア工学において迅速かつ適応的にソフトウェア開発を行う軽量な開発手法群の総称である。

  この手法の多くは、反復 (イテレーション iteration) と呼ばれる短い期間単位を採用することで、リスクを最小化しようとしている。 1つの反復の期間は、プロジェクトごとに異なるが、1週間から4週間くらいであることが多い。

   アジャイル開発手法においては、開発対象を多数の小さな機能に分割し、1つの反復 (イテレーション) で1機能を開発する(⇒反復型開発)。 この反復のサイクルを継続して行い、1つずつ機能を追加開発してゆくのである。 おのおのの反復は、小規模なソフトウェア開発プロジェクトに似ている。 各反復では、それまでに開発した成果物に1つの小さな機能を追加する。 計画、要求分析、設計、実装(コーディング)、テスト、文書化といった、ソフトウェアプロジェクトに要する全ての工程を、1つの反復内で行う。 場合によっては、1つの反復内で開発すると計画していたソフトウェア機能を、必ずしも期間内で充分に実現できるとは限らない。 このように時にはうまくゆかない反復もあるが、アジャイル開発手法では、各反復が終了するごとに、機能追加された新しいソフトウェア (ビルド) をリリースすることを目指す。 各反復が終了するごとに、プロジェクトチームは、プロジェクトにおける優先度を評価し直す。

   また、こういう開発では、「A/B分析」というのもよくおこなわれているそうです。黒か白かどっちがユーザーがいいのかわからない場合、ある一定期間づつ、黒と白でテストして反応を見て最終結論をだすというやり方です。GoogleはGoogle Analyticsで,そういうことをWeb上で解析できるようにしています。

  こういう高速の仕事の進め方をソフト開発以外に応用できないものでしょうか。仕事の基本的な進め方は、中期計画をつくり、それから年間計画、月間計画へと落していき、毎月PDCAを回して目標達成に向けて業務を遂行するというものです。

  これには、完璧な中期計画の作成が前提条件になります。環境が激変するような職務ですと、この中期計画自体がすぐ陳腐化して、月間計画を達成することも難しい局面に陥ったりします。また、この中期計画作成自体に膨大な時間と労力がかります。

  環境が激変するような職務では、中期計画は、いつも環境に合わせて修正するようにするとどうでしょうか。もちろんMission,Visionや最終目標は、不変なのは言うまでもありませんが、それを達成する作戦は常に修正するほうが現実的ですし、目標達成の近道と思います。よって、毎月のように少しづつ変えるべきところは変えて、いつでも最新の中期計画があり、皆に共有されている状態で業務を遂行するということです。こうすれば、リーダーは、常に中期的な戦略のフレーム・ワークが頭にあり、大きなダイレクションを見失わずに、細かいところの修正をいつも行えると思いますし、チームもその変更を全体の中期の中での位置づけで把握できるので、歩調が乱れることはないと思います。 


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株主総会 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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  株主総会は、決算後3か月以内に開かないといけないと法律で定められているので、3月末決算の場合は、6月末に株主総会を開く企業が多いわけです。

  株主のイメージは、ファンドと言われるようなプロの投資機関や、アナリストの分析により株価が変動するので、IR説明会に出席する専門家の人々ではないでしょうか。

  しかし、実際に株主総会に出席する人々は、ほとんどが個人株主の場合が多いです。平日に開催される場合が多いので、どちらかというと高齢者の方が多いようにも見受けます。そういう人々は、長く株を保有している人が多く、投資というより、ずっとその企業を応援しているように見えます。

  そういう意味では、株主総会は、それらのステークホルダーに今後の企業の繁栄に対する決意とか展望や施策を説明して、応援を続けてもらう重要な総会ということになります。


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研修効果測定の基本 Evaluation Basics [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

研修効果測定の基本~エバリュエーションの詳細マニュアル~(ASTDグローバルベーシックシリーズ)

研修効果測定の基本~エバリュエーションの詳細マニュアル~(ASTDグローバルベーシックシリーズ)

  • 作者: ドナルド・マケイン
  • 出版社/メーカー: ヒューマンバリュー
  • 発売日: 2013/02/26
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
Evaluation Basics (ASTD Training Basics)

Evaluation Basics (ASTD Training Basics)

  • 作者: Donald V. McCain
  • 出版社/メーカー: Amer Society for Training &
  • 発売日: 2005/07
  • メディア: ペーパーバック

 「研修の中で獲得された知識やスキルの80%以上が実際の業務で十分利用されておらず、組織的なトレーニングや開発への投資の大部分は無駄使いされている」といわれているそうです。広告業界でも「広告の半分は無駄だが、どっちの半分かわからない」と言われています。

 それで、研修効果を測定しようという話になるんですが、一番有名なのが、「カーク・パトリック・モデル」や「サクセス・ケース・メソッド」です。こういうモデルを使って、どのデータで、測定するかなどを突き詰めていくと、「この研修はそもそも何のためにやっているのか」と担当者がよく理解できるので、突っ込んで考えるべきだと思います。

 また、研修後に追跡で、フィードバックを調査すると、その調査自体が、いいフォローになって、研修効果を上げるともいわれており、そのフィードバックも研修の一環としているベンダーもいます。http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2013-04-12-1

 ティップとしては、研修後に何か机上に置くような記念品をあげると、それ自体がリマインダーになる効果もあるそうです。

内容紹介

研修の効果測定が必要と思いながらも、やり方がわからない、取り組むのが難しいと感じている方に、効果測定の基本的な理論と方法を紹介する実務書です。

具体的には、学習の4段階評価モデル(反応、学習、応用、ビジネス成果・ROI)に沿って、それぞれの段階の評価を実施するメリット・デメリット、評価項目、測定方法などについて、わかりやすく説明しています。
また、詳細な実施方法以外にも、関係者とのコミュニケーションの方法、事前に効果測定の結果の活用方法を計画し、研修プログラムとの整合性をもたせる方法についても解説しています。

実施のポイントや実際に活用できるツールも豊富に提供されているので、初めて効果測定を導入する方は簡単に始めやすく、すでに実施している方も自分が行っている効果測定を見直すきっかけになると思います。

※ 本書はASTDが刊行しているベーシック・シリーズを翻訳した「ASTDグローバル・ベーシック・シリーズ」の第5冊目にあたります。このシリーズは、米国を中心とする企業で使われている人事・人材開発の言葉や概念を日本で人材育成に携わる方々に紹介することを目的としています。


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ぶら下がり [A5.健康メンテナンス]

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  「おもいぃくおんだら~しれんのみちおぅー」って、叫んで走って腰のヘルニアを直したのが6年前、49歳の時でしたね。それから、肩が凝りだし、腕が痺れだしたのが、ほぼ同じ時期です。これも首の骨のヘルニアのようです。医者が言うには、「単なる老化」なんですって。結構、この歳だと同じ症状の人多いです。

  てなわけで、首のヘルニアはよくならず、っていうか、一度出たヘルニアは引っ込まないのです。腰のやつは、周りの筋肉を鍛えてコルセットのようにして、神経に当たらないようにしたので、痛みはないわけです。首はそうもいかず、今でも痺れます。

  問題は、それと関係なく、首の凝りがひどいということです。これは、老化ではなく、現代病です。PCばかりやって、頭を下げる姿勢ばっかりすると首が凝るのです。

  シンガポールのマッサージ屋さんが、「何の仕事しているの?」って驚いていましたもんね。天秤棒でも担いでいると思ったのでしょう。

  日本で、久しぶりに整体にいきましたが、案の定、「相当きていますね」ということでした。首を傾ける姿勢を支えるために背中の筋肉が異常に発達していて、それがまた猫背の変な姿勢になっているそうです。

  「じゃあ、どうすりゃいいのさ?」という答えには、ずばり「ぶら下がり」だそうです。「えー、あの昭和30年代に流行ったぶら下がり健康器?お袋は太っていて、ぶら下がれず、すぐに洗濯物の干場になったあれ?」というやつです。このパソコン全盛期の今こそ、「ぶら下がり健康器」は有効のようです。

  これで、姿勢を正すのが大切なのだそうです。

  家の近所に小さな公園があるので、まず、毎日会社帰りにちょっとぶら下がってみようと思います。

  しかし、30歳すぎからPCを本格的に始めた私たちがこれでしたら、ガキの時からやっている若い人は、中年になったら、どんな肩になっているんでしょうね?


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Branding Corporate Learning [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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The learning functions should do the strategic marketing of their products (learning initiatives) to their customers (employees) by defining their BRAND.

The following is the summary of the chapter states "Branding corporate learning" in the book of "The Business of Corporate Learning".

The learning leaders sometimes struggle because their budgets are always the first to cut and the business leaders don't appreciate the impact of what they contibute to the business.

In the business field, 'Branding' is very crutial activity to promote a good product to customers because a good product dose not always ensure a good and strong brand.

So, it might be important that corporate learning functions are going to need to build better reputation and brand internally and externally.

According to some research in 2008, it found that only 15 per cent of learning functions had a formal marketing and branding plan and that 62 per cent allocate no budget to this activity at all.

Branding is about the business's perception of the learning function as a whole. A learning brand thus consisits of your customers' views of how learning happens,how it is supported and encourgaed, and what it achieves and serves.

Five main purposes of learning branding stand out:          1. To communicate the presence and scope of the learning function.          2. To improve learning outcomes by increasing take-up and engagement in programmes.            3. To improve business involvement with and support of learning initiatives.      4. To communicate and ensure clarity about the learning function's strategy and purpose.         5. As a transformational tool capable of impacting how business use learning.

Branding consists of three essetial elements: brand promise,brand experience and brand marketing. And six key levers that corporate functionas can pull to shape the experiences are Strategy, Products,Looks,Names,Places and Behaviours.

 

 "Branding the Learning Function"  artcle of ASTD


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Why I hate our annual health and 360° check-ups [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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This is a story of one manager.

I hate our annual health and 360° check-ups (I’d rather use the word “check-up” than “survey”).  Both “check-ups” always seem to catch me off guard.

When I get the memo from the HR department notifying me of the check-ups, I feel depressed. This is because I am forced to do meaningless things like reduce the amount of beer I consume or say “Good morning” to my subordinates.  

The check-ups also require me to respond to stupid questions like: “How much alcohol do you drink per day?” or “Are you communicating enough with your subordinates?”. Why do these checks-ups ask me to check myself? “They are supposed to be checking me, aren’t they?” Can I make up the answers?  

Several weeks later, I receive the test results in an impersonal envelope which, on the outside, reveals nothing. Immediately, I go to the bathroom and open this benevolent envelope. And then, as always, I say, “Oh my god, there’s been NO improvement!” 

 My well-meaning doctor and subordinates offer me the same advice they do every year. For example, they say: “You SHOULD exercise every day.” or “You SHOULD control your temper.” I find their advice captivating. I then say, “Thank you very much for your kind suggestions. I really appreciate them.”  

I am, however, an earnest worker and delivering good business result. 

What’s wrong with me? 

So, what do I do? Well, I put these reports into my drawer and never look at them again.  

THAT’S WHY I HATE OUR ANNUAL HEALTH & 360°CHECK-UPS.


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The Business of Corporate Learning [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

The Business of Corporate Learning

The Business of Corporate Learning

  • 出版社/メーカー: Cambridge University Press
  • 発売日: 2013/03/31
  • メディア: Kindle版

●Meeting the corporate learning resource challenge

  Only 17% of surveyed business leaders report that they are ' very satisfied' with the performance of their learning functions and more than half of line managers believe that employee performance would not change if the learning function were eliminated today.

   There is a perception that learning professionals have significantly less 'overall capability' and leass 'potential'. Learnig is seen as a kind of career graveyard, an 'easy' HR role where the impact of their limited ability will be minimised.

● 10 Key skills (competnencies) required

  1. Business Acumen (financial knowledge and value creation- entrepreneurship) 2.Strategic planning  3.Data analytics and reporting 4.Performance consulting 5.Behaviour change 6.Delivery 7.Process management 8.Content management 9.Vendor management 10.Technology skills

● Competency implications for key roles

  If your main focus is on organizational development and facilitating change, your function will more closely resemble a consultancy. And if your core competence is leadership development interventions, your function will be similar to a business school.

● The career path of the CLO

  According to the survey of 182 learning leadeers at IMD, they had an average age of 48, with 65 per cent being male and 35 per cent female. 44 per cent were external hires, new into the company, suggesting a general lack of depth or confidence in internal talent pool. And the final destination of them is an independent consultant.

   Learning manager, Learning deliverer, Learning designer, Learning administrator

● Buy or grow

  There is the recent trend of bringing commercial people into learning function in order to increase levels of business acumen.

  Learning prffesionals have often fallen prey to 'cobbler's children syndrome'. Like the children of shoemakers, who often go without shoes, learning proffessionals focus on helping others to learn but neglect their own needs in this respect.

● Geographical and cultural differences

  In emerging markets such as South Africa,India and China, learning professionals tend to be recruited on the basis of their operational and business partnering skills, whereas in some more mature markets these skills are seen as basic table stakes on top of which further skills are then sought (such as business acumen).

● A 2009 survey of Fortune 500 CEOs showed that while 96 per cent of executives wanted to see information on the business impact of learning initiatives, only 8 per cent were receiving it.

Kirkpatrick's model

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Talent Development Reporting Principles (TDRP).This idea was launched in October 2010. In 2004, an Accenture survey found that 16 per cent of learning functions produced an anual Learning Report. These days the figure has grown to closer to 30 per cent, but still only a minority of businesses produce suh reports regularly.

● To utilize NPS (Net Promoter Score) for learnings

● The most recent CIPD study, published in 2010, indicates that although executives generally view learning and talent management as key priorities for their companies, only 20 per cent of them have ongoing structured discussions on these issues and only 10 per cent do so at board level.

   Interestingly, I had also encountered the opposite of this challenge - a level of support that is too robust. This can occur when a corporate learning function is strongly connected to the CEO and may even have been his or her brainchild. Often there is the assumption that because such functions are so well positioned they do not have to worry about governance. However, time and again I have seen them disconnected from the business, perceived as CEO7s toy, out of touch and separate from real action. In some cases, they may also be disconnected from a resentful HR department, which continues to carry out core HR processes such as performance management,succession planning and talent pool development withouout consulting them.

● Implementing Governance - A recent study showed that 59 per cent of the organizations surveyed has some type of steering committee in place and 82 per cent of the organisations with a steering committee had some representation from IT un these groups.

● The recommended size for a governance group is a maximmum of eight to ten for an organisation-wide group, and five to six for a business unit level group.

● According to a recent survey, 71 per cent of respondents stated that their organisation expects managerial support as part of the learning process. However, when asked what managers are expected to do, 63 per cent stated that they are only required to formally endorse the programme, and only 23 per cent reported that managers have to physically do something, such as hold pre- and post-training discussions. Saying 'I support you' while doing nothing to back it up is not support, and learning functions need to make this clear.

【Synopsis】Corporate learning functions are now an established part of many of the world's leading multinational firms. In this book, Shlomo Ben-Hur demonstrates how corporate learning can and should have an integral, strategic, role in a company. Based on firsthand experience, Ben-Hur provides a practical guide to setting up or restructuring a corporate learning function within a company, covering its seven key activities. He identifies and elucidates the key decision points in this process. But The Business of Corporate Learning is much more than a 'how-to' guide. For the first time, this book sheds light on the reasons for success or failure in the strategic deployment of corporate learning. Real-world case studies are used to illustrate the potential pitfalls and demonstrate how – when successfully integrated into the company's strategic management system – corporate learning is able to deliver tangible business results.

 

 

50 books in 2013


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立命館アジア太平洋(APU)大学 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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   今日は、大分県別府市のAPUに行ってきました。APUは、2000年に設立、世界130か国から留学生が集まり、学生の約半分(44%)が留学生で、総数5,500人の大学です。

 キャンパスは、山の上にあり、そこに広大なキャンパスや寮があります。周りには何もないので、とてもMutinationalな世界が突然現れるという感じです。

 日本にいて、グローバルな世界が体験できるということで、日本人学生にも人気がありますが、特にアジアの学生も、こういう環境はアジアでも稀有なので、日本に留学したいというよりは、APUに留学したいということのようです。

 1年目は、全寮制で、異文化に溶け込ませる方法をとっています。

 別府市にとっても、ここは、とてもユニークな場所になっていて、山の上まで異文化を触れ合うためや小中学生が外国人とコミュニケーションとるために訪問したりと、街に溶け込んでいます。

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障がい者雇用 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

  今日、障がい者が多く働いているマニュファクチャイング会社を見学しましたが、普通の会社と変わらないんですね。車椅子とか多少不自由があっても、それに合わせて、作業領域に合わせて、作業台とかを工夫すれば、健常者と何ら変わらない生産性を発揮できていました。

 これは、Seeing is believingという感じでした。その工夫時代がInnovationなんだなと思います。この工夫は、普遍性があるので、Business Patentがとれるんではないかと思いました。

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Projetista プロジェティスタ [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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  通常、企業人の仕事のMotivationと言うと、「報酬」や「出世」のような衛生要因的なものだけではなく、「自分がこの組織でどれだけ成長できるか」などのキャリア・パスが重要になると言われていますが、ことエンジニアに関する限りどうも、少し違った見方をする必要があるかなと思います。

  アップルのスティーブ・ジョブスの伝記などを読むと、彼がいわゆる立派な経営者からほど遠い人物だと読み取れます。自分と意見の違う人間ははずす、人材育成なんか興味なしといった人です。しかし、それでも、彼のところには、優秀なエンジニアが集まります。そうです、彼らは、「スティーブと一緒にやれば、商品ができる、Innovationを起こせる」と信じているからです。

  エンジニアは、ある特定の技術にのめりこみ、それを追及することに情熱を感じるタイプとマネジメントなどを学習し、より大きな組織を率いて事業を起こすタイプと最後に、これが一番多いタイプだと思いますが、自分が設計した商品が世に出て、お客様が感動するのを見たいというタイプだと思います。よって、三番目のタイプの人は、スティーブに惹かれるのだと思います。

 http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2012-12-06-7

  それでは、エンジニアで一番多い「商品を世に出したい」人たちに、どんどん画期的な商品を出してもらわないといけません。しかし、数名で商品を作れたアナログ時代と異なり、今のデジタル時代は、ソフトも関わるので、たくさんの人がある一つの商品の製品化に関わります。

  これが、簡単にアイデアを商品にすることが難しくなっている現状です。そこで、そういうを総合プロデユースする人材が必要となります。設計からマーケティングまで全てをプロデユースするひとのことを「Projetista プロジェティスタ」と言います。

  これは、イタリアで使われる呼び名です。実際に職業としてあるようです。意味としては「プロジェクトマネージャー」や「デザイナー」 のような存在で、仕事(プロジェクト)全体を管理し、クリエイティブなモノを創りだす職業です。デザイナーの代わりにプロジェティスタという肩書きの方も多いようです。

  これは、イタリアの企業風土というか、独特の背景が関係しているようです。イタリアの中小企業率はなんと全体の90%とされ、ほとんどが10人以下です。また、その中小企業の輸出率は約60%。つまり半数以上をになっているわけです。つまりプロダクトを生み出す時には設計、プロジェクトマネジメント、そして輸出までをも考え、仕事とクリエイティブそのものを結びつける。そういった必要性から、デザイナーという肩書きではなくプロジェティスタと名乗るわけです。

  企業にも、このプロジェティスタが必要かなと思います。スティーブもオズワルドなどにMacを作らせ、彼は総合プロデユースをしていたように思います。P&Gなどのブランド・マネージャーもこういう役割をやっているんだろうなと思います。

  ただ、エンジニアの世界は先述したように、エンジニアの世界の中でもいろんな役割があり、それを誰かがプロデユースしないと形にもならない現実があります。

  ということで、「テクニカル・プロジェティスタ」という技術プロデユーサーが今、企業には必要であると言えるのでないでしょうか。

  実は、この「プロジェティスタ」と言う概念は、7年前の会社の研修で野田先生に教えてもらったのですが、今一ピンと来なかった話で、やっと今日ピンと来ました。

  野田先生は、こういうプロジェティスタを社内制度(資格制度など)に盛り込み、管理職よりかっこいい花形職にしたらどうだと提言されています。

  これが、Innovationを起こすKeyかもしれないなと思いました。

  http://mat.lekumo.biz/ppf/2012/02/projetista.html

中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言

中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言

プロジェクトとパッション

プロジェクトとパッション

  • 作者: エンツォ・マーリ
  • 出版社/メーカー: みすず書房
  • 発売日: 2009/01/23
  • メディア: 単行本


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ヒトデはクモよりなぜ強い The Starfish and The Spider [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

ヒトデはクモよりなぜ強い 21世紀はリーダーなき組織が勝つ

ヒトデはクモよりなぜ強い 21世紀はリーダーなき組織が勝つ

  • 作者: オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2007/08/30
  • メディア: 単行本

The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations

The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations

  • 作者: Ori Brafman
  • 出版社/メーカー: Portfolio Hardcover
  • 発売日: 2006/10/05
  • メディア: ハードカバー

 共有価値を皆がしっかり持てれば、フラットな組織というか自律的な行動ができやすい組織は強いということでしょうか。

内容紹介

  “ヒトデ”と“クモ”の戦いに、最強の組織をつくるためのヒントが隠されている!

  よくベンチャー創業者は言います。うちは風通しがよく、現場に責任を与え、フラットな組織であるのが競争力の源泉です、と。しかし、本当にどこまでそれを実行できているのでしょうか。本書は、「本当に責任者のいない組織」が、どれだけ創造的で、従来の秩序を破壊し、経済的なインパクトを与えるのか、を検証する組織論です。

  本書では、従来の組織のように、上に立つ者の命令が下に伝わるトップダウンの構造があるものを“クモ型組織”、責任者のいない、権限が分散された組織を“ヒトデ型組織”と呼んでいます。ヒトデは、真っ二つに切られても死なないどころか、二つに再生して生き延びる生命力があるのです。

  多くの“ヒトデ”が社会の表舞台に出てくるようになったのは、インターネットが登場したおかげです。オンライン通販の世界を変えたeBayや、電話業界を変えたSkypeのように、権限を分散して成長を遂げたネット企業が本書に登場します。さらに、従来型の企業が“ヒトデ”の要素を取り入れて成功した、トヨタ工場の事例は、日本企業が目指すべき組織の形を示していると言えるでしょう。

  これからの組織のあり方、これからのリーダーのあり方、これからの個人のあり方を考えるうえで、必ずや“ヒトデ”が示唆を与えてくれるはずです。
 
If you cut off a spider’s leg, it’s crippled; if you cut off its head, it dies. But if you cut off a starfish’s leg it grows a new one, and the old leg can grow into an entirely new starfish.

What’s the hidden power behind the success of Wikipedia, craigslist, and Skype? What do eBay and General Electric have in common with the abolitionist and women’s rights movements? What fundamental choice put General Motors and Toyota on vastly different paths? How could winning a Supreme Court case be the biggest mistake MGM could have made?

After five years of ground-breaking research, Ori Brafman and Rod Beckstrom share some unexpected answers, gripping stories, and a tapestry of unlikely connections. The Starfish and the Spider argues that organizations fall into two categories: traditional “spiders,” which have a rigid hierarchy and top-down leadership, and revolutionary “starfish,” which rely on the power of peer relationships.

The Starfish and the Spider explores what happens when starfish take on spiders (such as the music industry vs. Napster, Kazaa, and the P2P services that followed). It reveals how established companies and institutions, from IBM to Intuit to the US government, are also learning how to incorporate starfish principles to achieve success. The book explores:

* How the Apaches fended off the powerful Spanish army for 200 years
* The power of a simple circle
* The importance of catalysts who have an uncanny ability to bring people together
* How the Internet has become a breeding ground for leaderless organizations
* How Alcoholics Anonymous has reached untold millions with only a shared ideology and without a leader

The Starfish and the Spider is the rare book that will change how you understand the world around you.

49 books in 2013


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InnovationとDiversity [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

  「企業がInnovationを興すには、いろんなアイデアをもった組織が必要であるので、組織にDiversityがないといけない。特に日本は、女性比率が低いのでもっと上げなければならない」と言うのが日本の大まかなDiversity論です。

 しかし、女性比率が上がると、企業にInnovationがおき、会社の業績が上がったという顕著なデータはなく、今、ひとつ、腹に落ちていないのが現状ではないでしょうか。

 Diveristy云々をちょっと横において、Innovationを起こすために今企業に求められているものは何かと考えてみましょう。

 それは、いろんな考え方を受け入れたり、いろんな角度から問題を見つめたり、またそれを応用したりして、今までと違った発想ややり方を駆使し、情熱を持って、それをやり遂げ、Innovationを起こす人や組織だと思います。

 それでは、企業の人や組織がそうなるためには、どうしたらいいのでしょうか。一つには、閉鎖的な研究所(職場)を飛び出し、いろんな人と交流したり、アンテナを高くしていち早く情報をキャッチしたり、時には、全く違う事に接触してアイデアのヒントをもらったりすることかもしれません。海外出張などで、異文化に触れるのも寄与すると思います。そうすれば、別に職場を多様化しなくても、職場の一人一人がそうなれば、Innovationは生まれるし、現に産んできたのかもしれません。よって、大切な事は、そういう異なった価値観、考え方をリスペクトし、自分のものにできる力です。よって、そういう力をつける教育がまず第一だと思います。

 よく学者が海外の研究所に行き、様々な国の一流の研究者と交わり意見交換をして、独創性の高い研究成果を出すような話がありますが、コンセプトはそれに似ているかもしれません。

 ただ、それを企業内で組織的にそういう人、組織を極めて大きな確率で作る場合に上記方法だけでは膨大なコストがかかりますし、システマティックではない気がします。

 職場から飛び出さなくても、常に職場で、違った考え方に日常に触れることができる組織のほうが、Innovationを起こす確率もその持続性もあると思います。そこでも、そういう違った考え方をものにすることができる異文化受容力があるということが前提です。

 そこで、このDiverssty戦略です。「様々な国の一流の研究者」の「様々な国の」というところを、「違う価値観を持ったの人々」と置き換え、「一流の研究者」を「皆が優秀なプロ人材」と置き換えましょう。

 すると、今の組織に「違う価値観を持った優秀なプロ人材」が来て、互いに「触媒」のように刺激しあいながら、Innovationを起こす組織が産まれるという事です。

 これを、偶発的にではなく、組織的に構築する場合は、ある程度のリーダーや次世代リーダーを海外勤務や他部門での経験などを積ませ、異文化受容能力をつけさせることが必要であろうかと思います。本人がその重要性を認識すると自分の組織をそういうふうな、多様性を持った組織にする強い動機が産まれます。伝統的なオペレーションを着実にこなす場合は、単一的な組織がてきしているでしょうが、Innovationを起こさなければならない組織には、多様性が必要だと腹落ちしていることが大事です。これに特化した研修などの教育も効果的だと思います。

 もう一つは、ある程度強制的に、異文化の人を組織に入れ込み、その効果を体験させる方法です。これは、やり方を間違えると、大きな確率で失敗し、二度と挑戦しなくなるので、インターン・シップなどを利用して、リスクの少ない方法でトライするなどの方法がいいかもしれません。

 こういう施策をやり、自社の組織がどれくらいInnovationに挑戦できる組織になったかを測る手段として、若手比率、女性比率、外国人比率、障がい者比率などを合わせた「総合Diversity比率」で測たっらどうでしょうか。

 「Diversity施策を行って、Innovationを産む」というより、「Innovationを起こす組織を作る施策をする。そうすれば、結果的に組織のDiversityが進むので、その比率で進捗を測る」というアプローチです。

 そして、各々の組織が、組織を多様化しようと動きだした時に、起こる障害(女性のライフイベント、外国人受け入れ体制など)を解決する制度や施策が必要となってきて、それを「Diversity施策」とするということです。

  またここで、Hard Truthを。日本企業の今のInnovationとDiversityという観点でみると、Gender DiversityよりもGeneration Diversityのほうが深刻です。バブル以降、新卒採用を極端に絞っているため企業に若手が少ないのです。Innovationに若い力は不可欠というのは、皆異論のないところだと思います。また、コスト面からいっても若年層の労働力は魅力です。ではなぜこのDiversityは進まないのでしょうか。それは組織が大きくならない限り、若年層を一定に保つためには、中高年のリストラが必須になるからです。

 Innovationをとるか中高年の雇用を守るのかのジレンマに企業は直面しています。今、企業は、中高年雇用を優先しています。それはとりもなおさず、Innovationを犠牲にしていることになります。企業が成長している時には、問題はありませんが、そうでないときは大問題なのです。

 このようにDiversityとInnovationは、どちらかが先かという問題にぶち当たります。この問題がないStart Up企業がInnovationを起こしているのは、至極当然なのかもしれません。

 英語の問題もそうです。海外に行ったり、自分の部署に外国人が一緒に働くことは、Innovationを起こりやすくするのは、皆同意すると思います。日本人だけでInnovationを起こすんだと言っている人は少数だと思いますし、現在、どんどんおこしている会社はいいでしょう。しかしそうでない場合の会社は、英語ができないと新しい技術や情報に触れる確率や速度は落ちます。

 そういう会社は真剣にInnovationを起こそうとしているのでしょうか。英語はある程度社員に強制しないと簡単には身に付きません。Innovationを渇望している会社は、その重要性に気づき、いろんな反発にも会いながら楽天のように英語化しているのだろうと思います。

 これもInnovationをとるか、英語を強制するかのジレンマに陥ります。


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NHKスペシャルー病の起源 がん [A5.健康メンテナンス]

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 不治の病と言われた「がん」もかなり研究が進められ、治療できるようになりそうです。しかし、原因が人類の進化に伴うものだったとは。

 猿と人間の遺伝子は99%と同じだそうです。しかし、がんになる確率は、人間が30%に対し、猿は2%。人間が猿から分かれて独自の進化をしはじめた700万年前から、がんのリスクは高まります。

http://ameblo.jp/shuttlex1101/entry-11534158521.html


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人を動かす [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

新版 ハンディーカーネギー・ベスト(3冊セット): 「人を動かす」「道は開ける」「カーネギー名言集」

新版 ハンディーカーネギー・ベスト(3冊セット): 「人を動かす」「道は開ける」「カーネギー名言集」

  • 作者: D・カーネギー
  • 出版社/メーカー: 創元社
  • 発売日: 2011/11/22
  • メディア: 単行本
あらゆる自己啓発本の原点とも言うべき本書は、1937年に初版が発行されると瞬く間にベストセラーとなり、累計で1,500万部を売り上げた。『How to Win Friends and Influence People』は初版の発売当時と同じように今日でも十分通用する内容となっているが、その理由は、著者のデール・カーネギーが決して変わり得ない人間の本質を理解していたからに他ならない。著者の信ずるところによれば、経済的成功の15パーセントは専門的知識から生み出されるが、残りの85パーセントは「考えを表現する能力、リーダーシップをとる能力、そして人々の熱意を引き出す能力」によるものとなる。人と接する際の基本的な原則を基に、自分が重要視され、評価されていると相手に感じさせるようなスキルを教示する。また、操られていると相手に感じさせないようにしながらつき合う基本的な手法にも重点を置いている。カーネギーは、誰かに自分が望むことをさせるには、状況を一度自分以外の視点に立って観察し、「他人の中に強い欲望を喚起させる」ことで可能になると述べる。更に本書を通じて、相手に好かれる方法、自分の考え方に相手を引き込む方法、相手の感情を害することなく、あるいは恨みを買うことなくその人の考え方を変える方法を学ぶことができる。例えば、「他人にその考えが自分のものだと感じさせる」方法、そして「まず自分の失敗について語ってから他人を批判する」方法などである。また、歴史上の人物、産業界のリーダー、そして市井の人々の逸話を交えながら、著者の論点が分かりやすく解説されている。(Joan Price, Amazon.com)
48 books in 2013

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HRサミット2013 [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  今日はHRサミットへ行っていきました。テーマは、「経営x人事」です。出井さんの講演もありました。講演の内容を記します。

 20世紀は、産業革命以後、大量生産時代に入ったが、1990年に転換期を迎えた。これは、冷戦終結による東西二極化から一極体制になったことである。米国はこの時に軍事技術者をIT技術のほうへシフトし、IT革命がおこった。そしてその技術を使い金融革命がおこった(ITと金融はセットで考えるべきである)。新興国も台頭し始めた。

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 そして、21世紀になり、人々は新しい価値(New Value)を探している。もう商品ではないかもしれない。体験のようなものかもしれない。今は、その間のひずみの時期である。「パラレル・トランスフォーメーション」という第三の波が来ていると思う。

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そういう状況下の企業の戦略としては、既存の構造下の下での延命戦略(XYZ戦略)があり、大転換(Innovation)がおこり、新しい構造下の成長戦略(ABC戦略)が始まる。そしてこれが、螺旋状にスパイラルで進化する。こういうことを理解して戦略を構築すべきである。 

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 人事部に関する出井さんの思い出話は、入社前の内定をもらう時に人事に「偉い人に合わせろ」と言って、井深さん、盛田さんに合わせてもらった。外国部に入ったら、英語が凄くできる人が一杯いてビビった。係長試験に落た。たぶん自分が生意気だったからだろうと思う。それでも、いろんな経験をさせてくれ、社長になる前には、コンピューターの事業部長を経験できたのが、社長になって、大きくITに舵を取ることができるきっかけとなった。 

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 そういう意味で、人事にはいろいろ面倒みてもらって感謝している。ただ、人事部をみていると、外部で付き合いあるのは、他社の人事部とベンダーで、ビジネスに関係ない、商品、お客さんと接点のない「人事村」になっているように見える。面倒見がよく黒子に徹するだけだと達成感や満足感がないのではと思う。外に出た時の価値がなくなる可能性もある。自分は部長になったことからヘッドハンティングが結構あり、そのたびに市場価値を測っていた。  

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  人事の若手ももっと海外に出て、異文化を体験すべきだし、子会社の経営を経験したりして、ビジネス・マインドなどもつけたほうがいい。私はそうしてきた。また、経営会議などにも陪席したり、潜り込んだりして、会社の戦略などを把握する必要がある。 

 人事は、唯一学生に会える部署であるので、新しい考えを知れるメリットがある。21世紀は、何が変わるか、New Valueは何かというのを人事は考えなければならない。

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経営者と人事 [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

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  会社の寿命はよく30,40年とか言われています。創業者が会社を一人で興し、少しずつ組織を大きくしていって大企業にするわけです。その過程で、創業者は、マネジメントをそれこそ一から現場で勉強し、人を使う事を覚えていきます。会社が成功したら、その自分の分身である会社を永遠に存続させるために長期的な視野に立ち組織を強化することに心身を使います。ほぼ全ての創業者が自社の教育機関などで自分が講師になって後進育成をします。

 しかし、その後、創業者ではない社員が社長になると、同じように小さな組織からマネジメントを経験は、創業者ほどには与えてもらっていませんし、社長になった時は、創業者でも舵をとるには大変な大組織になってしまっています。そして、創業者ほどのカリスマ的な強制力ももらっていません。

 よって、会社を存続できなくなって、会社はなくなるという構図になるんだろうなと思います。

 たまに、長い間存続している会社は、トップが、部下を使う、マネジメント力が著しくある時ではないでしょうか。自分は不完全なので、それを補うマネジメントチームをつくり、創業者と同じようなパワーを持つことです。

 その場合、強い人事部門があれば、二代目の「爺や」よろしく、先代のうまくやっったところを助言して、先代と同じような強い組織を維持できるのではないかと思います。


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ビジネスモデル分析術 [D4.経営戦略]

ビジネスモデル分析術 数字とストーリーでわかるあの会社のビジョンと戦略

ビジネスモデル分析術 数字とストーリーでわかるあの会社のビジョンと戦略

  • 作者: 望月実
  • 出版社/メーカー: 阪急コミュニケーションズ
  • 発売日: 2013/04/11
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

●楽天って、投資家向けの決算報告会は、英語でやっているんですね。

http://www.irwebcasting.com/20130509/18/4db28ce90b/mov/main/index.html

注目のグローバル企業5社を、日本の同業ライバル企業と徹底比較!

フェイスブック vs. グリー
グーグル vs. ヤフー
アップル vs. ソニー
サムスン vs. パナソニック
アマゾン vs. 楽天

・ヤフーがグーグルの検索エンジンを使う理由
・サムスン会長の経営哲学からわかること
・ソニーとパナソニックの復活戦略
・グリーとミクシィのビジネスモデルの違い・・・

47 books in 2013


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ゼミOB会 [D2.日本史・世界史・近未来]

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 毎年やっているゼミOB会に行ってきました。シンガポールの時は行けませんでしたので5年ぶりです。先生も76歳ですが、まだまだご活躍です。国際経済学が専門でAPECに深く関わっていらしゃいます。竹中平蔵さんも先輩になります。

 皆の話の中で、懐かしい「雁行形態論」の言葉が出ていました。これは、赤松要先生が1935年に提唱され、その門下生の小島清先生が拡充された「雁行型経済発展論、Flying Geese Model、flying geese pattern of development」の事です。ある産業は、輸入から始まり、そしてそれが生産されるようになり、そして輸出段階となる。それを今度は輸入する国が同じような経済発展をする。それをグラフにするとまさに雁が群れをなして飛ぶように見えるということです。小島先生の門下生が我々の先生になります。

 学生の時は、この理論は学問として学び、「そんなもんかいな」くらいの印象しかありません。しかし、その後30年以上、グローバルに、しかもアジアで仕事をしてきて、まさにこの理論を肌で感じてきました。これを戦前に理論化するのは凄いことだと今実感しています。

 今でも、工業製品は、欧米→日本→韓国→台湾・中国と主役が移っています。まさに「雁行型経済発展」ですね。この理論は、バトンを次に渡した地域や国は、新たな産業を興し続けなければ、世界が同質化し、このモデルはうまく回らず、世界恐慌や関税戦争が起こると言っています。そしてそれを解決するのは、世界協業体制の確立が必要とのことです。

 うーん、学生の時に習ったのですが、今やっと実感として理解できました。


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