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How to evaluate ourselves ? 1 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

   We think that we know ourselves well more than anybody. But, didn't you have any experience that you disagree your boss's assessment about you? Didn't you have any experience that the speed of your promotion is slower than you think? If no, it is not necessary to spend your time to read this.

  Normally many people have this experience and don't understand the reason clearly? We tried to understand that the boss doesn't know well what I did or I didn't perform as a Yes Man whom he likes or company's financial situation didn't allow the promotion etc...

   However, if you are in the management position, you disagree this comments. You are assessing your staff very precisely, you didn't point out the improvement points so straightly, though. If you do so, your staff might be depressed heavily.

   It is like the famous Johari Window theory, there are the window which we don't know but others know.

  However every one of us want know where we are , which area we have improved or have to improve.

  In order to know this, there are appraisal, reflection survey or employee survey in the company like an annual health check.

  Do you remember the result of your annual health check well? Are you doing the action which the doctor advise you? Don't you feel down when the next health check will be done in the next week?

  Yes, we are easily forget the result of health check. If so, how about the comments which your subordinates and peer gave you in the annual reflection survey?

  It might be good to understand us in a comprehensive way.

  Before this, let's us know how to evaluate our competency for the managers or leaders.

continue---

 

 


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" A Good Boss" syndrome [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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  "A Good Boss" syndrome happens during the appraisal time every year.

   One of the most important role of bosses is to develop their subordinates. Hence, they should not see themselves as "judges" when assessing their subordinates during the appraisal time but as "trainers" in developing them to acheive their goals.
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  However, bosses tend to be lenient "judges". Although company sets the bell curve rating guidelines such as 10% of 'A' , 10% of 'D' etc., they  will try to avoid giving the 'D' rating.
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   Why is it so? It's because it is a "No Win" situation for bosses. The under performed staff will become depressed if bosses were to really rate them poorly. That's all!
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   As long as bosses see themselves as "judges", it will be so.  However, if they are "trainers", they will put up the correct assessment and try to develop their staff.
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  The same scenario happens when it comes to promotion. The "Judge" boss will recommend their subordinates for promotions as much as possible because this is the easiest way to motivate staff.
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   Hence, it is crucial for company to ensure "fairness" in promotions. Otherwise, employees will complain, "Why he or she is promoted?", "Why not me?", "That boss is promoting his or her YES MAN only.", "Because he or she has been working in the company for long?" etc. Staff will start leaving the company, especially the young and capable ones.
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   Therefore, HR plays an important role in ensuring all fairness by thoroughly reviewing promotion recommendations against the promotion guidelines such as  job size expansion, past competencies rating etc.
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   All in all, it is not easy to dismiss "A Good Boss" syndrome.
   Bosses will always try to recommend their staff for promotions and use all means to negotiate with HR. Should the recommendation be rejected, this is how they are likely to explain to their subordinates.
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   "I did 'fight' a lot with stuborn HR to promote you but sorry, I was unable to convince them."
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   And they hope that their subordinates will say, "My Dear Boss, thank you for your efforts. I appreciate it."
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   At the end, these bosses are able to gain good reputation for themselves. They have won the game but might failed to realize that it is just as important to train and develop their staff.

    


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格闘技 [D1.政治・経済・社会]

  オバマ大統領は2011年8月25日、「国際的組織犯罪に対する戦略」を発表し、国境をまたいだ犯罪で収益を上げる組織に金融制裁を科す大統領令に署名した。金融制裁の対象とされた犯罪組織は、イタリアのマフィア組織やメキシコの麻薬密売組織、旧ソ連圏を拠点とする犯罪組織、それに日本の「ヤクザ」の4組織だ。これは、アメリカ国内で蔓延している麻薬問題が発端だそうです。

  日本の芸能人がヤクザと関係があるという理由で引退したり、格闘技が急に放送されなくなったのも、そこらへんと関係があるのだそうです。

  しかし、格闘技TVで見たいな。 


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What Got You Here Won't Get You There [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful

What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful

  • 作者: Marshall Goldsmith
  • 出版社/メーカー: Profile Books Ltd
  • 発売日: 2008/02/09
  • メディア: ペーパーバック

   I read this book in Japanese in 4 yaers ago , which was very insightful. He said we have 20 bad habits.

  http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2008-03-26

   Yes, habit#4 "Making destructive comments" can be applied to me.When I asked my wife to point out my bad habits, she pointed it as a first one.

   Destructive comments are the cutting sarcastic remarks we spew out daily, with or without intention, that serve no other purpose than to put people down,hurt them, or assert ourselves as their superiors. They are different from comments that add too much value - because they add nothing but pain.

  Habit #14 "Playing favorites" also becomes a trap for us.

  "At home,who gets most of your unabashed affection? Is it your husband, wife or partner; your kids; or  your dog?" More than 80% of the time, the winner is the dog because the dog gives you unconditional love, no matter what I do, in other words, the dog is a suck-up.  

  Leaders can stop encouraging this behavior by first admitting that we all have a tendency to favor those who favor us, even if we don't mean to.

  • 1.Winning Too Much: The need to win at all costs and in all situations—when it matters, when it doesn’t, and when it’s totally beside the point.
  • 2.Adding Too Much Value: The overwhelming desire to add our two cents to every discussion. The problem is, you may have improved the content of my idea by 5%,but you've reduced my commitment to executing it by 50%,because you've taken away my ownership of the idea. My idea is now your idea.
  • 3.Passing Judgment: The need to rate others and impose our standards on them.
  • 4.Making Destructive Comments: The needless sarcasms and cutting remarks that we think make us sound sharp and witty.
  • 5.Starting with “No,” “But,” or “However”: The overuse of these qualifiers, which secretly say to everyone, “I’m right. You’re wrong.”
  • 6.Telling the World How Smart We Are: The need to show people we’re smarter than they think we are.
  • 7.Speaking When Angry: Using emotional volatility as a management tool.
  • 8.Negativity: The need to share our negative thoughts, even when we weren’t asked.
  • 9.Withholding Information: The refusal to share information in order to maintain an advantage over others.
  • 10.Failing to Give Proper Recognition: The inability to praise and reward.
  • 11.Claiming Credit We Don’t Deserve: The most annoying way to overestimate our contribution to any success.
  • 12.Making Excuses: The need to reposition our annoying behavior as a permanent fixture so people excuse us for it.
  • 13.Clinging to the Past: The need to deflect blame away from ourselves and onto events and people from our past; a subset of blaming everyone else.
  • 14.Playing Favorites: Failing to see that we are treating someone unfairly.
  • 15.Refusing to Express Regret: The inability to take responsibility for our actions, admit we’re wrong, or recognize how our actions affect others.
  • 16.Not Listening: The most passive-aggressive form of disrespect for colleagues.
  • 17.Failing to Express Gratitude: The most basic form of bad manners.
  • 18.Punishing the Messenger: The misguided need to attack the innocent, who are usually only trying to protect us.
  • 19.Passing the Buck: The need to blame everyone but ourselves.
  • 20.An Excessive Need to Be “Me”: Exalting our faults as virtues simply because they exemplify who we are.

 If you can measure it, you can achieve it.

  Memo to staff how to handle me.

  The 95-year-old you understands what was really important and what wasn't, what mattered and what didn't. What advice would this wise "old you" have for the "you" ?

From Publishers Weekly

Goldsmith, an executive coach to the corporate elite, pinpoints 20 bad habits that stifle already successful careers as well as personal goals like succeeding in marriage or as a parent. Most are common behavioral problems, such as speaking when angry, which even the author is prone to do when dealing with a teenage daughter's belly ring. Though Goldsmith deals with touchy-feely material more typical of a self-help book—such as learning to listen or letting go of the past—his approach to curing self-destructive behavior is much harder-edged. For instance, he does not suggest sensitivity training for those prone to voicing morale-deflating sarcasm. His advice is to stop doing it. To stimulate behavior change, he suggests imposing fines (e.g., $10 for each infraction), asserting that monetary penalties can yield results by lunchtime. While Goldsmith's advice applies to everyone, the highly successful audience he targets may be the least likely to seek out his book without a direct order from someone higher up. As he points out, they are apt to attribute their success to their bad behavior. Still, that may allow the less successful to gain ground by improving their people skills first. (Jan. 2)
コーチングの神様が教える「できる人」の法則

 
He has his own web site. Check it up.
31 books in 2012

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ゴルフ [A3.ゴルフ]

  いつも構えるスタンスより、一歩前に出てやることを前回のレッスンで習いました。そうすると自然と脇がしまるからだそうです。

Sentosa Tanjong 107 F34%(F5,P1,B1) P1,B6,PT44,I40

今年17回目


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コンカツ? [人事4-キャリアプラン]

コンカツ?

コンカツ?

  • 作者: 石田 衣良
  • 出版社/メーカー: 文藝春秋
  • 発売日: 2012/04
  • メディア: 単行本

  たまには、こんな本も読んでみようと思い、読んでみました。アラサー4人組が理想の男探しにのりだす話です。

  なんでも、女性は、年齢を重ねるにつれ、社会経験もするので、男性をみる目が厳しくなり、条件のハードルが高くなる。しかし、自分の女性としての価値も、年齢とともに下がっていってしまう(しかもそれは、出産の時期を考慮した35歳で急激に下がる)ジレンマがあるそうです。

   シカゴ大学教授のゲイリー ベッカーが「人間行動への経済的アプローチ」(1976)によると、経済額的アプローチによれば、ある人が結婚を決めるのは、結婚に期待される効用が、独身でいることに期待される効用を上回っている時だ。アラフォーになると、女性の「種の保存」本能の出産という期待される効用はなくなり、経済的にも独立しているので、経済的効用も薄まる。親と同居している場合は、孤独感を解消する効用もそれほど高くはない。つまり、単に漠然とした将来に対する保険的なパートナーを得る期待効用となる。そうすると、今の自由な生活を犠牲にしてまでして、結婚する必要があるのかということになる。上記のように、そのパートナーは、出産時期を過ぎた女性を選択する確立は非常に少ないので、自由な生活を犠牲にしようと思うような素晴らしいパートナーにめぐり合う確立は極めて少ないということになる。   「それをお金でかいますか」マイケル サンデル

  こんな文章もありました。「これからのニッポンでは、給料はあがらないのだ。適度に働き、なによりも生活をたのしむ。経済が成長しなくとも、幸福を増やしていくことがきっとできるはずだ。」登場人物がポジティブに生きるさまを描いたものですが、私にはこれは、日本人の学習性無力感(Learned helplessness)に感じました。もう一生懸命働いても経済は回復しないし、給料もあがらないと。

  組織も、全体に対する寄与感をメンバーに与えられないとこうなるんでしょうね。ひとりひとりが頑張らないと、成長もへったくれもないんですが。

 心理学の話 

Aグループ ;いつも十分成功しうるような、やさしい到達目標が与えられた

Bグループ ;やさしい目標に中に、ときどき高い目標を意図的にまぜた。 到達目標を達成できないという「失敗」経験を、5回に1回の割で 与えた。

 このような治療教育を25日間続けてから、教育効果をはかるテストをした。 (なお最初にことわっておかなかったが、全員は失敗にであうと やる気をなくす無力感の子どもたちであった)

  Bグループの子どもたちは、問題のむずかしいテストを受け、失敗にであっても それ以後にガクンと成績が下がる子どもはいなかった。 それどころか、失敗の後、努力して成績が上昇するのが見られた。 これに対してAグループの子どもたちは、失敗にであうとガクッとくずれ 今までの力が出せなくなる傾向はそのままだった。 失敗を克服可能なものとみて、ねばり強く取り組む傾向は、単純な成功経験だけ を与えたのでは強められなかった。


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ゴルフ [A3.ゴルフ]

  1ヶ月ぶりですかね。

Tanah Merah Garden 110 F9(64%,B1,P2) PT36 B5 P2 I50

今年16回目


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バブル入社と失われた20年 [人事4-キャリアプラン]

 バブル入社

 (まだ、バブルの雰囲気、あまり心配ない) 

  1989年、日経平均株価は、最高値38,915円87銭を達成。その後1990-91年にバブル崩壊を招いた。1990年、土地バブル崩壊。この頃の入社したサラリーマンを「バブル入社組」と言う。その後の1993年から2005年までを「就職氷河期」と呼ぶ。その影響で、バブル入社組の後輩は、実に10年以上入ってこなくなり、彼らは、平社員の地位に10年以上甘んじることになる。1995年、Windows95発売、PCブーム始まる。1995年、阪神・淡路大震災が起き、それもトリーガーになり、1997年、消費税は3%から5%となる。その影響や1997年のアジア通貨危機、不良債権問題などにより回復しかけた景気は再び後退に転じる。この頃、ITバブルが起こり始めたが、2000年にITバブルは崩壊。

 バブル入社組、この頃、30歳、まだ平社員

  (ネットトレーディングを始めるが、ライブドア事件などで、失敗) 

 2001-6年は、小泉政権下で、銀行の不良債権処理を進めて完了し、大企業は業績が改善した。日経平均株価も上昇し、2006年には、17,225円をつけた。2001年iPod発売、2004年より、大ヒット。2000年、GoogleがYahooのサーチエンジンに採用され、普及しだした。2000年代前半、ベンチャーがもてはやされるようになったが、2005年ライブドア事件、2006年村上ファンド事件が起こり、日本からは、ベンチャー スピリットは消え去った。

 バブル入社組、この頃、30歳半ば、まだ課長になれず

 (悪いニュースがたて続けに) 

 2008年には、サブプライムローン問題をきっかけとする世界同時不況により、景気が急激に悪化。GDPがマイナス成長となった。2008年FaceBook日本語版リリース。長引く不況に国民が変化を求め、民主党政権確立。2011年には、東日本大震災、福島第一原子力発電所事故、米国債ショックなどが起こり、経済に少なからず影響を与え、一時的に急激な株安、円高になった。

 今、バブル入社組、40歳台前半、課長か

 (なんかおかしいと思う時期、中年を意識し始める時期でもある。) 

 入社20年、サラリーマン人生、半分経過、定年まで後20年弱。

 後5年、2017年、バブル入社組、40歳台後半

 (人生の分かれ目の決定的な時期、完全におっさん、あばさんとなる。) 

 部長職は、大量入社のバブル入社組間での熾烈な競争となる。

 バブル世代は、今が大事!!

「私をスキーに連れてって」 1987年11月公開


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This time for Africa - Kenya [B1.旅行・出張]

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  Kenya is my 86th country where I have visited. Actually I had a plan to visit Kenya 17 years ago, but couldn't. Now I realized.


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How to be a brilliant thinker - 思考力を鍛える30の習慣 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

How to Be a Brilliant Thinker: Exercise Your Mind and Find Creative Solutions

How to Be a Brilliant Thinker: Exercise Your Mind and Find Creative Solutions

  • 作者: Paul Sloane
  • 出版社/メーカー: Kogan Page Ltd
  • 発売日: 2010/02/28
  • メディア: ペーパーバック
ポール・スローンの思考力を鍛える30の習慣

ポール・スローンの思考力を鍛える30の習慣

  • 作者: ポール・スローン
  • 出版社/メーカー: 二見書房
  • 発売日: 2011/01/11
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
【Synopsis】
Do you want to have great ideas? Do you want to break out of the rut of conventional thinking? Would you like to be a genius? Would presenting brilliant ideas help in your job, career and social life? "How to be a Brilliant Thinker" will help you to achieve all these ideals, by helping you to think in powerful new ways. It shows you how to harness techniques in lateral thinking, analytical thinking, problem analysis, idea generation and other areas so that you become much more creative. You will be able to conceive, evaluate and implement great ideas as well as improve your memory, sell your ideas and win arguments. It is packed with practical methods that you can put to immediate use, backed up by exercises, puzzles, quizzes, graphics and illustrations.
30の習慣で常識にとらわれない「思考の達人」に誰でもなれる!

■ 自分の考えと矛盾する事実があったら、それを受け入れられる
■ 言葉を操る能力を常に高めようと努力している
■ ものごとの理解や伝達や説明に、図や絵を役立てている
■ 新聞やインターネットで、自分の考えの正しさを検証しているか
■ 結論に飛びつく前に、じゅうぶんに質問をしている
■ 突飛な組み合わせを思いつける
■ 数多くのアイデアを出してから、それを絞り込む作業をしている
■ ペア式順位法など、厳密な判断のためのツールを使っている
■ 教えたり、説明したりするために、物語が使える
■ 重要度の低いことは誰かに任せたり、切り捨てたりできる
29 books in 2012

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The Watchman's Rattle - 文明はなぜ崩壊するのか [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

Watchman's Rattle: Thinking Our Way Out of Extinction

Watchman's Rattle: Thinking Our Way Out of Extinction

  • 作者: Rebecca D. Costa
  • 出版社/メーカー: Virgin Publishing
  • 発売日: 2011/02/01
  • メディア: ペーパーバック
文明はなぜ崩壊するのか

文明はなぜ崩壊するのか

  • 作者: レベッカ コスタ
  • 出版社/メーカー: 原書房
  • 発売日: 2012/03/09
  • メディア: 単行本
【Synopsis】
   Why does it feel as if our most challenging problems today- the worldwide recession, global warming, fast-spreading viruses, terrorism and poverty - aren't getting solved? What if our brain has limits that prevent it from solving such complex problems? If ancient civilisations collapsed because they, too, hit a cognitive limitation, are we headed for a similar collapse, and if so, can it be prevented? Using historical and modern-day examples, "The Watchman's Rattle" describes the cognitive gridlock 「認知閾(にんちいき)」 that sets in when complexity races ahead of the brain's ability to manage it. Beginning with the Mayans, Khmer and Roman Empires, Costa shows how the tendency to find a quick fix to problems by focusing on symptoms instead of searching for permanent solutions, leads to frightening long-term consequences: Society's ability to solve its most challenging, intractable problems becomes gridlocked, progress slows and collapse ensues.
  But, as Costa reveals, there is a growing body of scientific evidence that the human brain can be retrained to comprehend, analyse and resolve massively complex problems. A process of intuitive thinking, which Neuroscientists refer to as 'insight'. Part history, part social science, part biology, "The Watchman's Rattle" is sure to provoke, engage and incite change.
  One of the essential messages of Costas' book is to look beyond "memes" -- widely held beliefs, conventional wisdom or behaviors -- and to challenge the five "supermemes" that defeat humans even before they engage the problem. Costas says supermemes encompass "any belief, thought, or behavior that becomes so pervasive, so stubbornly embedded, that it contaminates or suppresses all other beliefs and behaviors in a society."
 
   What are the five supermemes? 
 1) Irrational opposition (不合理な反対) 
 2) The personalization of blame (非難の個人化) 
 3) Counterfeit correlation (偽の相互関係) 
 4) Silo thinking (サイロ思考) 
 5) Extreme economics (行き過ぎた経済偏重)
1)文明(マヤ、ローマ、クメール)が成功し、繁栄するのは、思い込みと知識の両輪で動いているとき。人口が増えて国が栄え、自然環境もコントロールできるとき。
2)やがて、社会制度や政府の仕組み、祭礼の手順が高度になり、わかりにくくなってくると、社会は壁にぶつかる。人類が何百万年もかけて進化させてきた、右脳的、左脳的な問題解決手法が機能しなくなる。社会が抱える問題があまりに難しく、また規模が大きくなって、脳という器官が持つ能力だけでは手に負えなくなるのだ。
3)脳はゆっくりとしか進化しないのに、世の中の問題は猛スピードで複雑さを増していく。この落差が「認知閾(にんちいき)」 cognitive gridlock ということになる。人類が誕生して以来、全ての文明はこの認知閾に直面した。認知閾の出現は、文明崩壊の始まりでもある。
4)文明が滅亡へと向かう最初の微候は、社会の行き詰まりだ。飢餓、戦争、伝染病、地震といった深刻な脅威にさらされても、国の指導者や専門家は何の手も打てず、次の世代へと先送りするだけ。一般も人々も身動きが取れず、希望を失い、恐怖におびえる。
5)認知閾にぶつかり、知識を獲得することが困難になり、あやふやな思い込みが事実や合理的な思考をのけものにしはじめる。そんな思い込みが強力になると、Supermemes(meme=(人間を媒体として増殖する)思想因子)へと格上げされる。Supermemesは認知の不足を補う役割を持つが、利益より弊害の方が多い。
6)Supermemesは社会制度や習慣、価値観、合理的思考を押し流す力がある。今の社会で進歩を妨げているのは、上記の5つのSupermemesだ。これらが強くなると、行動も思考も単一化してくる。単一化は新しい解決策やテクノロジーが出現するのを妨げる。それでいて危険をはらんだ難しい問題が消えるわけではない。
7)そして、システム的な問題が大きくなりすぎると、社会は崩壊に向かう。最後の一撃は、核戦争など、どんな形でくるかわからない。未解決のままだった問題がなんであれ、そのうちのどれかが巨大になり、文明が総力を結集しても手がつけられなくなる。
 --こうして、文明は崩壊する。---
 ●脳の視床下部は、危険を察知すると副腎にそれを伝える、そるとそこからでるホルモンによって、興奮が高まり、危険に対応する態勢が整う。それで、どんなに予想外の事態が起こっても、私たちの身体はすぐに行動できるようにプログラミングされている。しかし、それは、漠然とした遠い問題に関しては反応しない。
 ●いつもと同じ道を運転するときは、人は大脳基底核を使うが、知らない道になると、前頭前皮質を使う。これを使うと重い負担にあえぐので、拒否したがる。
●誰かのせいにしようという試みは、かならず成功する。
●グーグルやマイクロソフトでは、ウオーキングしながら仕事ができるデスクを導入したら、生産性が上がった。Walkstation
●チンパンジーの恐るべき変化; トークン使ってお金の原理(食べ物を交換させたり)を教えると、最終的には経済原理を理解すると、トークン目当ての強盗や売春行為が始まった。
●ブレイン フィットネス
28 books in 2012

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心を上手に透視する方法 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

心を上手に透視する方法

心を上手に透視する方法

  • 作者: トルステン・ハーフェナー
  • 出版社/メーカー: サンマーク出版
  • 発売日: 2011/08/25
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
Thorsten Havener
Mind Readingの本です。
●人間は「七桁まで」の数字しか覚えられない。
●目から読み取る。
●瞳孔の大きい女性が、とびきり魅力的に見えるわけ
●視線の使い方
●NLP神経言語プログラムーミラーリング 相手と同じ動作をすると相手の内面で何がおきているか感じ取ることができる。
●首を傾けると、相手に頚動脈を見せることになり、相手を信用させる。
●他の人の頭の中に、あなたが示した観念を植えつけるためには、確信をもって堂々と自分の考えを伝えることが需要。
●不安を呼び覚まして、人の興味をひく。
●あるアンケートで、一番怖いことは何かと聞いたら、1番が大勢の人の前でスピーチをすることで、死は2番。 「つまり、誰かの葬式で人前に立って弔辞のスピーチを行うよりも、自分が棺おけに横たわるほうがましってことさ。。。」
●つねに相手の名前を呼びかけると、相手の注意をひける。
●過去の記憶を変えることができる。 
27 books in 2012
   

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なぜ、日本企業は「グローバル化」でつまずくのか [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

なぜ、日本企業は「グローバル化」でつまずくのか―世界の先進企業に学ぶリーダー育成法

なぜ、日本企業は「グローバル化」でつまずくのか―世界の先進企業に学ぶリーダー育成法

  • 作者: ドミニク・テュルパン,高津尚志
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2012/04/03
  • メディア: 単行本(ソフトカバー) 
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 1980年代、90年代前半の日本のグローバル化というのは、製造拠点の海外進出が多く、進出先で「小さな日本」を作り上げたもので、ブルーカラーを対象としたものでした。労働者と同じトイレを使ったり、同じ食堂で食べるという、日本特有の家族主義です。これは、現地にも受け入れられ、日本の工場を主に発展途上国で実現できました。
 しかし、ホワイトカラーのグローバル化では、苦戦しており、欧米のグローバル企業には、だいぶ遅れています。これは、そのKey Pointである「Diversity」が得意でないためです。多様性のある組織を運営しようとすると、先輩のやり方や経験・感というのだけでは、困難だと思います。きちっとした理論などをちゃんと学習しておかないとグローバル化という難題には対処できないと思います。
 日本の失敗を横目でみている中韓ブラジル、インドなども、この失敗の二の舞をしないようグローバル化を推進させようとしています。

内容紹介

国内から世界を見ているだけでは気づかない。この大きく変わった現実とどう向き合えばよいのか。ネスレ、GE、ヴァーレ、マースク、ヴェオリアなどの事例をまじえ、スイスの世界的ビジネススクール、IMDの学長とIMD日本代表が語る。  

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)

テュルパン,ドミニク
スイスのビジネススクール、IMD学長。1957年フランス生まれ。ESSCA経営大学院を卒業後、日本に渡り、上智大学で経済学博士号取得。IMD教授として過去四半世紀にわたり、マーケティングや経営戦略に関する世界各国の企業に対する教育と調査研究に従事。ブランドマネジメント、コミュニケーション戦略が専門。日本企業のグローバル化支援と幹部教育にも長年携わる。2010年7月より現職。スイス・ローザンヌに在住

高津尚志
IMD日本代表。1965年生まれ。AFS奨学生として高校時代にカナダに留学。早稲田大学政治経済学部卒業。フランスの経営大学院INSEADとESCPに学ぶ。日本興業銀行、ボストンコンサルティンググループ、リクルートを経て2010年11月より現職。
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26 books in 2012 

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結晶性知能 crystallized intelligence (今までの経験的長期記憶) [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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  中年期(40-50歳代) 獲得、成長、加算、完成の時期と、衰退、制限、喪失の時期の間が中年期であり、知識志向(新しい人と出会うことに関心がある)から情動志向(長い間知っている人との接触を好む)へ移行する、子育てとともに親の介護にも携わるなどや発達的締め切りを意識する時期でもある(中年期の危機)。 よって、個人が自らの発達をどう制御していくかの発達的制御 development regulationが重要になる。そのために、一次的コントロール primary control (周りを変えていく)と 二次的 secondary control (自分を変えていく)を必要で、その弾力性(レジリエンス)が重要となる。たとえば、情動的安定を求めるために、少数との付き合いだけやるより、同時にSocial Networkを広げる努力もするということである。


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サラリーマンの一生 [人事4-キャリアプラン]

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  以前の高度成長期の日本ではは、30歳前後の係長が2,3人の部下をもち、それぞれの責任の職務を実行していました。管理職ではないので、もっぱら、実務に専念でき、業務遂行能力を研磨することができました。
  マネジメントに関しては、責任のない範囲で、先輩として部下に助言を与えるなどの行為が、課長への準備期間となっていました。よって、30歳中盤から後半に課長になり、マネジメントをやらなければならないポジションになっても比較的スムーズに移行できたと言えるでしょう。

  現在は、このキャリアパスが6,7年遅くなっているように思います。係長の仕事を今の課長がやっている現状かなと。係長時代は、部下はおらず、もっぱら課長の指示の下での仕事に専念。
一人でやる仕事なので、おのずと重要度も低い。やっと30代後半で課長になったときに、初めて3,4人の部下を持つという状況です。
  やっと仕事の重要度もまし、業務遂行能力を磨き、プレイングマネジャーとして、キャリアを上っていこうとするのですが、仕事の目標の実現にどうしても専念せざるおえない。その実現を、うまく部下をマネジメントして、成功させるのがベストですが、管理職は初めてて部下を持つのも初めてなので、ある程度の成果を出すためには、自分でやったほうが早くできると思い込んでしまうし、自分の業務遂行能力も磨かなければならない。よって、マネジメントは二の次になります。当然、部下は不活性になるので、ますます、自分で全てやらざるおえなくなる。

  この大切な時に、マネジメントの重要性に気がつかず、部下に頼らない本人の仕事の遂行能力にのみに価値をおいていると、40歳台には、部長以上には、なれないでしょう。

  こういう人は、40歳中盤から、「不活性」人材となってしまいます。サラリーマン人生を大学卒業後38年間とすると、この不活性な残り15年間は、実にサラリーマン人生の40%にもなってしまうんですね。

  ということは、40歳中盤で、そうなってしまった人でも、まだサラリーマン人生が後4割もあると思い、変化できればいいんじゃないでしょうか。


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MetaSprint Triathlon [A2.トライアスロン(自転車・スイム)]

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   Today's triathlon is the "Sprint" category which is 750m/Swim, 20km/Bike, 5km/Run. Humm, easy one lah.

   I thouht that it is "easy". However, Sprint game is the speed competing category. Everyone swim,bike and run very fast. After biking at 30km/h speed, I couldn't run properly. very tough!!

   Time is 1:45:43 Rib;189

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心理学入門 [D3.心理学・哲学]

ビジネス教養としての心理学入門

ビジネス教養としての心理学入門

  • 作者: 榎本 博明
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
  • 発売日: 2011/04/16
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)

●並み以下の能力を向上させるために無駄な時間を使ってはならない。強みに集中して取り組むべきである。無能を並みの水準にするには、一流を超一流にするよりもはるかに多くのエネルギーを必要とする。 - ドラッカー

●キャリアアンカー; 仕事における自分の拠り所を知り、ここが自分の居場所と感じる職。専門コンピタンス。

●印象」マネジメント;色の科学

内容紹介

「やる気はどのように生まれるのか」(動機付けの心理学)、「ストレスマネジメント力が成果を左右する」(ストレス心理学)――。人間心理のメカニズムを仕事に活かすための心理学の基礎知識をこの1冊で解説!
25 books in 2012

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課長塾 [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

部下を持つ人の教科書 課長塾 (日経BPムック 日経ビジネス)

部下を持つ人の教科書 課長塾 (日経BPムック 日経ビジネス)

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 日経BP社
  • 発売日: 2011/09/14
  • メディア: 大型本

内容紹介

現場で戦うリーダー必読の一冊!

先行き不透明感が漂う日本経済。その閉塞感を打破し、沈滞ムードを一掃できるのは、現場のリーダーとして自ら采配を振るう「課長」。単にマネジメント手法に長けているだけでなく、 部下をまとめ、方針を打ち出し、志気を盛り上げる真のリーダーはどうあるべきか?この一冊でリーダー育成とチーム作りの要諦が分かる!

■君たちが主役だ ―トップからのエール
■リーダーの心得とテクニック
■会議の達人 すぐに使える5つのテクニック
■強いチームの創り方
■マネジャーの考え抜く力
■ビジネス交渉学
■過去を断ち切る営業改革
■誤解だらけの「人材育成」
24 books in 2012

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Harvard Business Review 2012 Apr [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2012/03/10
  • メディア: 雑誌
 

内容説明

未曾有の不況で多くの企業が業績不振に陥っているなか、いまなお輝き続けている一握りの成功企業がある。これらの企業に共通するのは、現場社員と組織が共通の目標の下に一丸となって成功ビジネスモデルを築く、エンゲージメントによる経営である。ビジネス・リーダーと社員たちは、お互いが何を実現したいと考えているのか、その目標達成に向けてどのように協力するのか、そして、ブランドの約束と価値観をどのように整合させるのかについて、その方向性を集約させることで、組織の結束力を高め、高業績を実現できる。リーダーが実践的な意思決定を効果的に実行できるかどうかは、社員たちとの相互関係にかかっている。このようなエンゲージメントを組織に浸透させるためには、社員たちを共通目標に沿って協働させ、明確な規律に基づいて実行させることが不可欠である。本特集では、社員を結束させる、さまざまなエンゲージメントのアプローチを紹介する。

23 books in 2012

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BYOD - Bring Your Own Device [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  When we talk about WLB-Work Life Balance, I think that it is crucial to control the on and off time of your work. We should have some kind of switch to do so. When you want to be relax at home, you should forget about your work so that you will be able to balance your work and your life.http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2012-03-25

  Is it applicable for the youth?

  Today,I had an interesting talk with youth. They gave me some idea about BYOD, which stands for "Bring Your Own Device" idea. Employees can use their own favorite devices for their work so that they can use these devices anywhere and anytime.The youth support this and feel empowerment.I heard that some companies such as P&G have introduced this idea.

  Can they be relax in this circumstances? 

  I have started to be convinced that Generation C or digital native might can manage this sirtuation as my generation used to study at home listening radio or music at midnight. Our parents didin't understand how we could concentrate into study in such a noisy situation at that time.

  If this is true, we should consider this way, which will motivate the youth.

  What do you think?


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こうして会社を強くする [D4.経営戦略]

こうして会社を強くする (PHPビジネス新書)

こうして会社を強くする (PHPビジネス新書)

  • 作者: 稲盛 和夫
  • 出版社/メーカー: PHP研究所
  • 発売日: 2011/03/19
  • メディア: 新書
  

内内容(「BOOK」データベースより)

あまたの困難、経営課題を乗り越え、一代で京セラを世界的大企業に育て上げた稲盛和夫氏。リーダーとしての日々の実践の中で培った、「判断力の磨き方」「社員のモチベーションの高め方」「危機に対応する方策」「リーダーたる心構え」など、経営のコツを、自身の実体験をふんだんに盛り込み熱く語る。名経営者の「生きたマネジメント」が学べる本。 
22 books in 2012 

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なぜあの人は人前で話すのがうまいのか [C3.プレゼンテーション・ボイトレ (話す)]

なぜあの人は人前で話すのがうまいのか

なぜあの人は人前で話すのがうまいのか

  • 作者: 中谷彰宏
  • 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
  • 発売日: 2007/12/07
  • メディア: 単行本
  

内容紹介

話し下手でも大丈夫!人前でうまく話すための本。「司会者が紹介してくれている間、自分を見ている人を探す 」「話しの「入り方」と「終わり方」だけ事前に決めておく」など、話し方のコツ満載です。
21 books in 2012

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Conservation of Species - 種の保存 [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

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 An Animal has the instinct of conservation of species and the one of self-preservation. And he prefers the conservation of species to a long living so that this species will be able to exist in this planet.

  Human does a similar action. Sometimes they sacrifice themselves in order to let the children grow.

  How aboout in the enterprises? The small companies or the owner companies tend to put a high priority to develop their employees - sometims thay might have to do that for their self-preservation.

  Currently, it is common sense that it is impoortant for the companies to develop the employees. However,I have some doubt whether all the management are willing to do so instinctly.

  What does it means?  We may not be on the same boat, we call this as OUR BOAT,though.

  How can we make it the same boat?

  Well, I think that it is important to share and get the consensus of the core value and mission of the company and feel pround of it.

  We should feel that we are same kind of species or family so that we should conserve this species in the future...

 

  動物には、種の保存(Conservation of Species)本能と自己保存(Self-preservation)の本能(instinct)が備わっているのだそうです。そして、自己保存より種の保存の方が強く、長生きよりも子孫の繁栄のほうを望むのだそうです。よって、その生命体は地球に存続することができると。

 人間でも、親は子を育てることを最重要視します。極端に言えば自分が犠牲になってでも、子供を立派に成長させたいと願います。

 それでは、企業においてはどうでしょうか?昔の家族主義的な会社や小さな企業やオーナー企業では、後進の育成の重要度が高いまたは高かったのではないでしょうか。これは、若手が育ってくれないと「自己保存」 もままならないこともあったかもしれません。

 今の企業で、「人材育成」は叫ばれていても、それを本能的にやりたがるマネジメントは少なくなってきています。

  本能的にやらないのは、その企業が「運命共同体」といいながら、まだ、「同一種」になりきれてないからかもしれません。「同じ釜の飯を食べてる」同一種になるには、どうしたらいいのでしょうか?

 それは、やはり、その会社の理念やMissionが共有できることや会社を誇りに思うことが大事なのでしょう。自分たちは同じ人種だと。そうすれば、これを残そうと思うことでしょう。


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