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たった1%の賃下げが99%を幸せにする [人事1-組織開発・ダイバーシティ・採用]

たった1%の賃下げが99%を幸せにする

たった1%の賃下げが99%を幸せにする

  • 作者: 城 繁幸
  • 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
  • 発売日: 2009/03/27
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
相次ぐ「派遣切り」、「3年3割」問題、転職「35歳限界」説、中堅社員のメンタルトラブル…すべての問題を解消する「秘策」とは―正社員と非正規の99%が幸せに働ける画期的提案。 

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Innovation [人事2-コンピテンシー・イノベーション]

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  This subject – Innovation, is often on my mind.  

   Many people often comment that the company needs to breakthrough with innovation, invest more in innovative fields, have engineers who can come up with great ideas, etc.  

   However, no products or services could really be considered as innovative at the incubation period as it depends very much on the response from the market.    

    So how confident are you in marketing the products or services? Are you able to take risks? Are you ready to assume the responsibility should they fail?  

    By the way, are you even taking calculated risk in your work? If not, you might become a bottleneck of innovation.   

    I strongly think fostering of innovative culture within the company by encouraging calculated risk taking is crucial in driving innovation.   

    It is no doubt frightening to take risk on your own. I do not think you will have the courage to walk through a crossroad by yourself when the traffic light shows stop sign.

    But what if there are hundreds of people walking together with you?

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    I hope many of you will start taking calculated risk in your work as it will certainly encourage others to do so.    

     Only then will innovation follow.


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Work Life Balance [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]

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  WLB(Work Life Balance) is like a “Serotonin (Monoamine neurotransmitters)” effect, which let us not memorise everything by controlling the Cerebral cortex. So if you have enough Serotonin, you can control your stress well. Likewise If you have good WLB strategy, your staff can enjoy the life not worrying their work at home.

  When you go back to home after work, you don't need think about your work at home. However if you cannot switch your mode well, you tend to continue to think about your work unconsciously and cannot relax well.

  So it is advisable to have some fun after the work to switch from working mode to fun mode like playing with your kids or doing some hobbies but not simply watching DVD with a glass of wine.

  Companies can provide some hobby club to enjoy for an hour before going back to home, for instance photo club, ruuning club or bowling club. This will support to switch your mode to fun one. Week end recreation or sports event might accelerate this.

  Of cource you can do this without company support, however it is easier to enjoy with colleagues rather than yourself alone.

  On the contrary , when your kid get sick or you have some family issue at home, you cannot concentrate your work at office and your productivity goes down.

  Companies can provide some flexi work scheme like flex work time or work from home etc so that you can adjust your time well.

  There are some misunderstanding about WLB. Employees will think WLB is a benefit as the understanding of "Work is bad and Life is good" while Management will think WLB is reducing work hours.   But in fact WLB strategy is to stimulate work efficiency and creativity and make working life more interesting.

   In order to execute WLB strategy successfully, the senior management have to show their good balance of Work and Life. If they manage their WLB well and become productive and creative, their staff will follow.

   "All work and no play makes Jack a dull boy."


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ゴルフ [A3.ゴルフ]

 今日は、Dealerとのゴルフ大会でした。

Sentosa Serapong 112 F4(29%,P2) B4 P2 PT42 I48

今年11回目


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個と集団のアンソロジー Anthology of Individuals and Groups [D3.心理学・哲学]

個と集団のアンソロジー―生活の中で捉える社会心理学

個と集団のアンソロジー―生活の中で捉える社会心理学

  • 作者: 武田 正樹
  • 出版社/メーカー: ナカニシヤ出版
  • 発売日: 2011/03
  • メディア: 単行本

●マイノリティ・インフルエンス;青色を見せて、サクラが緑といい続けると、30%が緑と答える。少数派が多数派に対して影響力を行使する場合は、主張に一貫性がないといけない。歴史で変革期で変革を成し遂げる人は最初は少数派である。信念をもった人が歴史を変える。映画「12人の怒れる男」

●スコトーマ(盲点)の原理;自分が見たいものだけ見える。

●衛生理論(Hygiene Theory)→促進要因→ロイヤリティの順番で改善する。

●まず、集団で考えると他人のアイデアも知ることができる。その後、一人で考え直すと初めから個人だけで考えるよりも、質.量ともによいアイデアが出てくる。

●ランチョン テクニック;食事中か食後に人は説得されやすい。

14 books in 2012


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下妻物語 [B2.映画]

下妻物語【Blu-ray】

下妻物語【Blu-ray】

  • 出版社/メーカー: 東宝
  • メディア: Blu-ray

 土屋アンナが地でいってる感がいいですね。

★★★

3 movies in 2012


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ウィニング 勝利の経営 Winning [D4.経営戦略]

ウィニング 勝利の経営

ウィニング 勝利の経営

  • 作者: ジャック・ウェルチ
  • 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
  • 発売日: 2005/09/13
  • メディア: 単行本
Winning

Winning

  • 作者: Jack Welch
  • 出版社/メーカー: Harper Collins USA
  • 発売日: 2007/01
  • メディア: マスマーケット
This is the great book.
●GEのワークアウト;世界中のGEで2,3日かけて行うイベントで、30-100人の社員が集まり、外部のファシリテーターを招いて、どうすれば仕事が改善されるか、官僚的な部分、障害を取り除くにはどうしたらよいかを話し合う。各セッションの冒頭にトップがなぜワークアウトをするのかを説明する。トップが守るべきことは2つ。セッションで出てきた提案の75%にはその場でイエスかノーを回答しなくてはならない。残りの25%は30日以内に解決する。それを確認した後、ボスはそのセッションの終わりまで姿を消して、オープンな会話の邪魔をしないようにする。最後に再び戻ってきて、約束したとおり決断していく。全ての頭脳を参加させたため、画期的な生産性向上をもたらした。
●それまでは、自分のことだけを考えて仕事をしていればよかった。リーダーになった途端、部下の事を考えるのが仕事になる。
●優れたリーダーとは、自分が一番バカな人間に見えてしまうような優秀な人たちをチームメンバーとして集める勇気を持つ人だ。
●個人そして事業部に対する報酬は予算の数字とは関連づけされない。前年の業績あるいは競合相手の業績と比較して検討され、現実的な戦略機会と障壁を考慮に入れて考えられる。
本書の内容
●優秀な人材とダメな人材を、どう扱ったらいいのか
●ライバル会社に勝つ・戦略・の選び方
●社内に率直なコミュニケーションを根づかせるには
●いつもは退屈な予算作りを、もっと楽しくする方法
●新規事業に挑戦するときのガイドライン
●昇進するためにやるべきこと、やってはいけないこと
●シックス・シグマはなぜ重要か
●M&Aの利点と落とし穴
●人に辞めてもらうときのポイント
●仕事と家庭のバランスをとる秘訣……etc
13 books in 2012

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The graduation day of Miho [Others]

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   いつもピーピー泣いていたみーちゃんが、今日、明治学院大学の心理学部を卒業しました。高校時代は、いい子でいることに耐え切れなくなって、中退して、通信高校からの受験で見事に志望校に入学しましたね。1年遅れたけど、大学で一生懸命、心理学勉強して頑張ったと思います。来週には、おねえちゃんのいるロスへ渡米して、英語を勉強してから、アメリカの大学院(心理学)に挑戦です。パパとしては、非常に誇らしく思います。アメリカという国は、いろんな人種の人たちがいて、いろんな物の考え方の人に接することができるので、心理学の勉強にはもってこいだと思いますよ。頑張ってね!

  My younger daugther Miho garaduated her university today. In her high school days, she had a lot of personal challenge and dropped out of the school, however she studied well by herself and succeeded to enroll in the university. She lived in Tokyo alone and studied psychology very well. She will go to Los Angels next week to live with her older sister and study English. Her dream is to study psychology in the master course of US university.

   I am proud of you and wish you all the best in US, Miho!


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Jack & Jill [B2.映画]

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★★★


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なぜ人は走るのか - Running; A Global History [A1.ランニング]

なぜ人は走るのか: ランニングの人類史

なぜ人は走るのか: ランニングの人類史

  • 作者: トル ゴタス
  • 出版社/メーカー: 筑摩書房
  • 発売日: 2011/12/08
  • メディア: 単行本
  200万年前に、人類が猿に似た祖先から進化したのは、アフリカのサバンナで動物を狩るために長い距離を走らなければならなかったからだそうです。気候が変動し、森という森のほとんどがサバンナに変わった結果、生活環境も様変わりする。新しい環境は、走る能力を持つアウストラロピテクス(猿人)に優位をもたらし、また、時を経て、長距離を走れる骨格にとっても有利に働いた。走ることで、人類は人間になったことになるそうです。
 「ランナーズハイ」という現象は、それは、体内で自然に生成されるモルヒネのエンドルフィンがでるからだといわれていますが、それは、太古の昔に、人間が狩猟のために走り回っていたころ、苦痛をおやわらげ、奮闘努力することができるようにする身体のメカニズムができあがったのではないかといわれています。
 文明の発達とともに、走者は「伝令走者」として、情報伝播として、起用されました。かなりの報酬もあったそうです。また、スポーツも起源前500年の古代オリンピア競技祭などがあるように、盛んで、徒競走も始まっています。
 16-18世紀ころは、欧州では、貴族がお抱え走者をもち、その本来の伝令走者としてだけでなく、賭けレースの選手としても走りました。
 19世紀中ごろから、近代スポーツが発展し、プロではないアマチュアのスポーツが振興されました。1896年に、クーベルタン男爵などの力によりオリンピックが開催され、長距離走も競技種目になりました。起源前490年にマラトンからアテネイまで走り、ペルシア軍との戦いの勝利を伝え、その直後、力尽きて死んだ伝令走者を記念したレース競技をマラソンとしたわけです。
 1924年に、アドルフ アディ ダスラーと兄のルドルフが、ダスラー兄弟会社を設立し、陸上競技向けの靴を製造販売し始めた。1948年に、反目しあって、それぞれ、アディダス社とプーマ社を設立することになりました。
 第二次世界大戦後は、旧共産圏の国が、国家を挙げて、スポーツを強化しました、また、1960年代からは、長距離走においては、アフリカ勢が活躍します。女子マラソンが正式種目になったのは、1984年と比較的最近です。
 ジョッギングは、1962年、ニュージーランドのオークランドのコーンウォール公園で集まって走る「オークランド ジョガーズ クラブ」が始まりとされます。最初は、健康のために走るという概念が市民に理解されず、宗教活動とかに間違われて、警察に逮捕されたりしたそうです。
 1970年には、第一回ニューヨークシティマラソンが開催されました。
 ナイキの創業者、フィリップ ナイトは、1962年、アシックス(オニツカタイガー)の靴を輸入販売しはじめ、1970年に、ギリシア神話の勝利の女神ニケからとったナイキブランドをつけることにした。
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Running: A Global History

Running: A Global History

  • 作者: Thor Gotaas
  • 出版社/メーカー: Reaktion Books
  • 発売日: 2012/04/15
  • メディア: ペーパーバック
 
  【Synopsis】It is probably not surprising to learn that the modern craze for running is not new: our species has been running since we were able to stand upright. What may be surprising, however, are the many ways and reasons we have performed this painful, exhausting and yet exhilarating activity down the ages. In this original, humorous and almost improbable world history, Thor Gotaas brings us many unusual and curious stories showing the remarkable diversity of running, from earliest times to the immense popularity of running today at athletics meetings, world championships and Olympic games. Amongst the myriad characters the author describes are King Shulgi of Mesopotamia, who four millennia ago boasted about his ability to maintain high speeds while running long distances, and once claimed to have run from Nippur to Ur, a distance of not less than 160 kilometres, and Norwegian Vikings who exercised by running races against animals. There are also the little-known naked runs, backward runs, monk runs, snowshoe runs, the Incas' ingenious infrastructure of professional runners and the running culture of Native Americans. This unique book will be a revelation to everyone who reads it. It will appeal to all who wish to know more about why the ancients shared our love, and hatred, of this physically demanding yet spiritually rewarding pastime.
12books in 2012

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ゴルフ [A3.ゴルフ]

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 また、それほど悪くもなく、それぞれがたいしてよくもなくという結果ですかね。ウッドとパットがいまいちかな。

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今年10回目


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OCBC Cycle 2012 Super Challenge 59km [A2.トライアスロン(自転車・スイム)]

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  After a week from Tokyo Marathon, I come back to Singapore and challenged OCBC Cycle 2012. I partcipated in the cycle race for the first time.

  Usually I do a bicycle training at 25km/h speed. So as the learning from Tokyo marathon, I decided to keep the pace of 25km/h to complete the whole distance without problem.

  At 5:30am, we started...Oh!? Oh?! Every riders were so faaast! I couldn't help speed up at 30+km/h. Then long down hill at Benjamin Sheares bridge enterd into my eyes. Ohhhho!! This down hill accelerated my bike's speed to 50km/h!  Scaryyy, lah.

  I couldn't keep the low pace and geared up at 30+km/h because we were cycling on the ECP, yes Highway! Fantastic experience!

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   But, 10km only... Slow down to 27km/h after 10km. Reaching the loop turning point, so far 20km. Going back and entering to East Coast Parkway, Oh this is usual tarining course. Okay, let's keep the original set speed - 26km/h.

   East Coast Parway route eneded. so far 33km. Then I had to do 2nd loop and entered into ECP again. There were many cyclists whose speed were so fast. They are 39km challenge guys who started one hour later than us.

  These groups made us speed up. Again 29-30km/h. Oh, I can do that!? Anyway, highway is fantastic.

  By the way, no time to drink water and take energy power. I went to the PIT to do so and toilet. Okay another 10km to go.

  Keeping at 30km/h speed. It became fun for me to complete this challenge except my aching hips. 

  BUT, I forgot Benjamin Sheares bridge. Yes, it was down hill but become up hill when we go back!  It was so tough, almost getting off my bike. But somehow could manage.

  Finally 2 hours 20min+ journey was over. (27km/h average)

  Uhhm. my bicycle computer read 63km but not 59km?? Any It's over.

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  Althouh it is one week after the full marathon, I don't feel any muscle pain except back and hips. The muscles which we use for running and cycling are diffrent, maybe.

  Rib No;50264

  So, what shall we do next?

 


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何故、上司は部下の育成を第一プライオリティーにおかないのか? [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]

  会社で仕事をするときにもっとも効果をあげるやり方は、チームをよくマネジメントすることです。そうすれば、個の力は、集団の力となり、個人では達成できない目標を達成できます。そして、チームをマネジメントするときにもっとも有効なのは、部下の育成に力点を置くことです。そうすれば、部下のスキルが向上するばかりではなく、上司との信頼関係も構築でき、チームとしての集団のパワーが発揮しやすくなるわけです。ということで、全てのマネージャーが、後進の育成を第一プライオリティーにすれば、その組織の生産性を最大限にできます。しかし、現実には、後進の育成を第一プライオリティーにしているマネージャーは、組織の1割程度しかいないのではないでしょうか。  

   これは、何故なのでしょうか。また、会社のトップがこの重要性を強調しても変わらないのは何故でしょうか。マネージャーにはあるパターンが存在すると思います。 

    A.既にプライオリティーを置いている層(10%)    この層は、会社よりAプレーヤーと認識されており、仕事で成果をあげるのは、チームを強化することが大切だと既に知っており、実践している。

     B.多少やっていたが、研修等などで、気づき変化する層(20%)    もともと、優秀な層で、常に成長したいとおもっている層。研修などがきっかけになる。また、A.B層とも、過去に後進育成に熱心な上司も下で働いた経験のある層。 

     C.育てて伸びる人材とそうでない人材がいると割り切っている層(20%)    これは、特にシニアマネジメントに多い。自分流のマネジメントスタイルがあり、他の話は聞かない。ある程度は、マネジメントができるので、そこそこのレベルまでは行くが、引き出しが少なく自己流をとおす、それ以上大きな組織を運営できなく、止まってしまう層。研修等には出ない。

     D.後進育成はやらなければならないことだと思ってはいるが、やりたいことではない層(40%)  これは、特にミドルマネジメントに多い。マネジメントの経験も浅く、自分で何でもやるタイプ。小組織なので、マネジメントや後進育成にプライオリティを置かなくても仕事が回ってしまうため、優先度を置かない。また、自分で仕事をやっているので、部下に割く時間が物理的にない。これをずっとやっていると当然ながら、シニアマネジメントにはならず、燃え尽き症候群になる可能性大。 

      F.マネジメントができないし、学ばない層(10%)     これは、年功序列で、マネージャーになるべきでないのに、間違ってなった層。D層は、まだ個人で仕事ができるが、この層は、個人でも仕事ができず、部下からある意味助けてもらっているレベル。360度評価などで、改善点を指摘されても改善を試みないタイプ。  

    会社は、マネージャー研修をして、皆、立派なマネジャーになってほしいと研修等に投資をしますが、実際は、30%のマネージャーにしか有効ではないことになります。しかもA層は、研修がなくても既にちゃんとやっているので、実際に有効なのは20%のみとなります。一般に、会社の研修はNice to doくらいの扱いでしかないのは、このためです。

     それでは、会社として、このC層以下のマネージャーにどういうアプローチをとればいいのでしょうか。

      C層の場合;新興宗教に入会させるときの常套手段は、「自己破壊」だそうです。まず、その個人の価値観を破壊し、新たな価値観を植え込む。人が考え方を変えるのは、特に、シニアの場合は容易ではない。よって、ある程度の自己破壊が必要です。それには、「ジョハリの窓」の自分が知らなくて、他者がしっている領域を見せることです。具体的には、360度評価が有効ですが、立場上、そんなに厳しい評価はされないし、健康診断と同じで、たまにやってもすぐ机の引き出しにいれてしまい、二度と見ないということになる場合が多いのではないでしょうか。この層に有効なのは、「Executive Coaching」です。これは、最初に、濃い360度調査をやり、しかもそれをコーチと共有するので、改善点は浮き彫りになりますし、隠しようがありません。また、改善策は、自分で決めるので、どうしてもやらざるおえなくなり、仕事が忙しいと忘れようとしても、コーチが毎回、チェックをいれるので、ほおっておくこともできません。ただし、費用が非常に高いという難点はあります。

       F層の場合;この層は、もともと間違ってなった層なので、マネジメントから外してあげるのが筋です。そうしないと、部下が辞めたり、会社へ多大な損失を与えます。個人プレーヤーとしてのキャリアを積ませるようなキャリアアドバイスが必要となるでしょう。

       D層の場合;この層(40%)をどうするかが一番大きな課題です。この層の特徴は、上司に恵まれなかったこともあったのでしょうが、後進の育成が何故必要かということが身体で認識していません。部下が今までいなかった、または非常に少数だった不運もあります。ミドルマネジメントに多くみられます。この層は、部下がスキルアップするのは、自分でやるべきで、上司が教育していくものではないと自分の経験を通して思っています。たまに優秀な部下に遭遇するとそれを確信します。この層をほっておくと、その部下たちも同じような上司になる可能性が高いので、ほっておくのは、会社にとって大きなRiskとなります。日本の場合は、部下がやめないので大きな問題にならないこともあります。

   この層には、従業員調査の結果をKPIに入れる、360度評価をやる等様々な試みをやっても、効果が有効なのは、A,B層ばかりで、ここの層を変化させるのは、非常に難しいものがあります(多少は効果がありますが)。いっそダイレクトに、後進の育成度というのを査定の中に組み込むということも一案としてあります。「後進の育成がこんなにも楽しく、仕事を達成するのにいかに有効か」というのがわかることが大切なのですが、査定に組み込むことをトリガーにして、そういう効果を実体験させて、そういう方向に導くのがいいのかもしれません。P&Gは、この方法をやっています。査定の半分は、マネジメントや後進の育成になっているそうです。また、組織にジュニアな社員がいることも後進育成にMotivationが上がると思います。ジュニアな若者は「成長したい」という意欲が強いので、育成し甲斐がでます。組織の若返りはそういう意味でも重要です。


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Marilyn-7days-love [B2.映画]

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My Week With Marilyn [Blu-ray]

My Week With Marilyn [Blu-ray]

  • 出版社/メーカー:
  • メディア: Blu-ray

  This is Marilyn Monroe story. Michelle Williams is so beautiful.

★★★

 


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